Wenn Ziele Leistung steigern und zugleich zerstören können

Ein Dartpfeil trifft die Mitte einer Zielscheibe - symbolisch für die Zielsetzung und den Realitätsabgleich. Photo von Ricardo Arce on Unsplash

Was Forschung über Zielsetzung, Motivation und High Performance wirklich zeigt

Einleitung: Die stille Macht der Ziele

Ziele gelten als eines der wirkungsvollsten Führungsinstrumente moderner Organisationen. Sie strukturieren Arbeit, lenken Aufmerksamkeit, priorisieren Ressourcen und signalisieren, was als Erfolg gilt. Kaum ein Performance- oder Transformationsprogramm kommt ohne ambitionierte Zielsysteme, KPIs oder OKRs aus. Und doch zeigen zahlreiche Skandale, Fehlentwicklungen und stille Erosionen von Motivation: Ziele wirken nicht neutral.

Die zentrale Frage ist daher nicht, ob Ziele wirken, sondern wie.

Fördern sie nachhaltige Leistung oder kurzfristigen Output?

Motivieren sie oder erzeugen sie Druck, Demotivation und unethisches Verhalten?

Dieser Artikel verbindet Erkenntnisse aus Zielsetzungsforschung, Motivationspsychologie und Organisationspraxis und zeigt, weshalb viele gut gemeinte Zielsysteme systematisch Nebenwirkungen erzeugen - und wie Führungskräfte dem entgegenwirken können.

1. Zielschwierigkeit: Warum ambitionierte Ziele Leistung steigern können

Intuitiv gehen viele davon aus, dass Leistung mit steigender Zielschwierigkeit irgendwann einbricht. Zu ambitionierte Ziele, so die verbreitete Annahme, demotivieren. Die Forschung zeigt jedoch ein differenzierteres Bild.

Bereits Edwin Locke und Gary Latham konnten in ihrer Goal-Setting-Theory zeigen, dass zwischen Zielschwierigkeit und Leistung eine positive, lineare Beziehung besteht - wenn ein Ziel akzeptiert wird (Locke & Latham, 2002). Entscheidend ist nicht die objektive Schwierigkeit, sondern die subjektive Wahrnehmung von Sinnhaftigkeit und Machbarkeit.

Ein ambitioniertes Ziel kann inspirieren.

Ein triviales Ziel kann langweilen.

Ein ambitioniertes, aber als sinnlos empfundenes Ziel erzeugt Widerstand.

Netflix-CEO Reed Hastings beschreibt Zielsetzung deshalb nicht als Frage der Höhe, sondern der Akzeptanz. Ziele werden dort intensiv diskutiert, nicht einfach vorgegeben. Führung verschiebt sich von Kontrolle zu Sinnvermittlung.

Auszug aus dem Kultur Memo:

„[…] Wir haben eine ungewöhnliche Unternehmenskultur entwickelt, die sich auf Spitzenleistungen konzentriert und ein Umfeld schafft, in dem talentierte Menschen sich entfalten können. […] Sie erzielen bessere Ergebnisse, wenn Ihre Mitarbeiter über die Informationen und die Freiheit verfügen, selbst Entscheidungen zu treffen. Wir stellen außergewöhnlich verantwortungsbewusste Menschen ein, die von dieser Offenheit und Freiheit profitieren. […]“

Implikation für Führung:

Die entscheidende Frage lautet nicht: „Wie hoch setzen wir das Ziel?“

Sondern: „Warum sollte dieses Ziel für mein Team Sinn ergeben?“

2. Stretch-Goals: Hochrisiko-Instrumente mit Nebenwirkungen

Stretch-Goals sind extrem ehrgeizige, scheinbar kaum erreichbare Ziele. Sie gelten in vielen Organisationen als Motor für Durchbrüche. Kurzfristig können sie tatsächlich Leistungssteigerungen erzeugen. Langfristig zeigen sich jedoch erhebliche Risiken.

Forschung und Praxis dokumentieren wiederkehrende Muster:

• unethisches Verhalten

• Manipulation von Zahlen

• Tunnelblick

• Stress und Burnout

Ein frühes Beispiel stammt aus den 1990er-Jahren: Bei Sears erhielten Mechaniker aggressive Verkaufsziele. Um diese zu erreichen, wurden unnötige Reparaturen durchgeführt. Der Umsatz stieg, aber das Vertrauen der Kunden brach ein.

Der Fall Miniscribe zeigt die extreme Konsequenz: Mitarbeitende verschickten Ziegelsteine statt Festplatten und manipulierten Bilanzen, um Bonusziele zu erreichen. Toshiba blähte über Jahre Gewinne um über 1,2 Milliarden US-Dollar auf, um interne Renditeziele zu erfüllen.

Die Muster sind branchenübergreifend - und nicht nur bei gewinnorientierten Unternehmen zu beobachten - sondern auch in Wissenschaft und Bildung. Der entscheidende Punkt: Es handelt sich nicht um moralisch defizitäre Menschen, sondern um Systeme, die Druck ohne psychologische Sicherheit erzeugen.

Amy Edmondson zeigt in ihrer Forschung: Ohne psychologische Sicherheit steigen Risikoaversion, Vertuschung und Regelverstösse signifikant (Edmondson, 2018).

3. Warum Stretch-Goals oft Unzufriedenheit erzeugen - trotz höherer Leistung

Ein häufig übersehener Effekt ehrgeiziger Ziele ist emotionale Unzufriedenheit. Menschen bewerten ihre Leistung nicht absolut, sondern relativ zum Ziel.

Victoria Medvec und Kolleg:innen untersuchten dies anhand Olympischer Spiele. Das Ergebnis ist bekannt: Bronzemedaillengewinner sind oft glücklicher als Silbermedaillengewinner (Medvec et al., 1995).

Warum?

Bronze wird mit „nicht auf dem Podest“ verglichen, was zu einer grösseren Zufriedenheit führt.: „Wenigstens habe ich eine Medaille gewonnen.“

Silber neigt dazu, sich mit Gold zu vergleichen, was zu Frustration führt: „Ich hätte fast Gold gewonnen.“

Übertragen auf Unternehmen bedeutet dies:

Ein Team kann objektiv mehr erreichen - und sich dennoch schlechter fühlen, wenn der Fokus auf der Zielverfehlung liegt. Fortschritt wird unsichtbar, die Lücke dominiert die Wahrnehmung.

4. SMART-Ziele: Taktisch brillant - strategisch gefährlich

SMART-Ziele (Specific, Measurable, Agreed upon, Realistic, Time-bound) sind weit verbreitet - und nützlich. Sie schaffen Klarheit, Messbarkeit und Distanz zu Emotionen. Besonders in der Problemdefinition sind sie wirkungsvoll.

Doch SMART-Ziele haben klare Limitationen.

4.1 Sinn- und Werteblindheit

SMART sagt nichts darüber aus, ob ein Ziel sinnvoll oder wertekonform ist.

Der Ford Pinto ist ein klassisches Beispiel:

• Kostenlimit: 2’000 USD

• Markteinführung: bis 1971

Das Ziel war SMART. Die Folge: massive Sicherheitsmängel, Tote, Reputationsschäden.

SMART optimiert Ausführung - nicht Richtung.

4.2 Unethisches Verhalten durch Zielnähe

Studien zeigen: Menschen, die spezifische Ziele knapp verfehlen, greifen signifikant häufiger zu falschen Angaben als jene, die weit entfernt sind (Schweitzer et al., 2004). 

Diese Beobachtung, oft als „Goals Gone Wild“-Effekt bezeichnet, beschreibt ein zentrales Phänomen der Verhaltensökonomik: Je näher eine Person einem Ziel kommt, desto schmerzhafter wird das Verfehlen wahrgenommen (Verlustaversion)

Wer weit von einem Ziel entfernt ist, sieht keine realistische Chance, es durch kleine Manipulationen zu erreichen. Wer jedoch „fast da“ ist, neigt dazu, das Ergebnis durch falsche Angaben (z. B. Übertreibung der eigenen Leistung) über die Ziellinie zu heben.

4.3 Diskrete Zielinseln und Kannibalisierung

SMART-Ziele betrachten Ziele isoliert. Zusammenhänge bleiben unsichtbar.

Besonders bei Produkteinführungen zeigt sich dies deutlich:

• Jedes Produkt erhält ein eigenes SMART-Goal

• Marketingressourcen werden fragmentiert

• Produkte kannibalisieren sich

• Der Kundenfokus zerstreut sich

Das Problem ist nicht fehlende Zielklarheit, sondern fehlende Zielkohärenz.

4.4 Der Tunnelblick-Effekt

Das berühmte Basketball-Experiment zeigt: Je spezifischer die Aufgabe, desto grösser die Blindheit für das Umfeld (Simons, 2010). In komplexen Systemen kann „Gib dein Bestes“ wirksamer sein als hochspezifische Zielvorgaben.

5. Motivation: Warum Geld selten zu Exzellenz führt

Was motiviert Menschen wirklich?

Die Zwei-Faktoren-Theorie von Frederick Herzberg unterscheidet:

• Hygienefaktoren (z. B. Gehalt): verhindern Unzufriedenheit

• Motivatoren (z. B. Sinn, Autonomie, Anerkennung): steigern Motivation

Geld ist eine notwendige Voraussetzung, um Unzufriedenheit zu vermeiden - aber nicht hinreichend für Motivation und Zufriedenheit.

Dan Arielys LEGO-Experiment zeigt eindrücklich: Wird Arbeit entwertet oder zerstört, sinkt Motivation dramatisch - selbst bei Bezahlung (Ariely et al., 2008).

Weitere Studien zeigen:

• Fundraising-Teams steigerten Leistung um über 140 %, nachdem sie den Impact ihrer Arbeit erlebten (Grant, 2008)

• Radiolog:innen verbesserten Diagnosen um 46 %, als sie Patient:innen sahen (Grant & Hofmann, 2011)

Der Bonus gibt kurzfristig einen Motivationsschub, aber Sinn ist der eigentliche Leistungs- und Bindungsfaktor.

6. Vier Motivationsfallen in Organisationen

1. Projektion: Wir nehmen an, andere seien wie wir selbst. Wir projizieren unsere Werte auf andere.

   
   

2. Geldmythos: Mehr Geld = mehr Zufriedenheit. Stimmt nur bedingt. Geld sichert die Grundbedürfnisse und kann das Wohlbefinden steigern. Aber weitere Faktoren wie soziale Kontakte, Anerkennung und das Gefühl, gebraucht zu werden, sind ebenfalls entscheidend für die Zufriedenheit, oft wichtiger als nur der reine Geldbetrag.

   
   

3. Falsche Belohnung: Wir richten die Belohnung nicht an die gewünschten Ergebnisse aus. Beispiel: Quantität wird belohnt, Qualität erwartet

   
   

4. Ignorierte Fairness: Wir bewerten unsere eigenen Leistungen, Belohnungen und unseren Status, indem wir uns mit anderen vergleichen. Wenn wir uns benachteiligt fühlen, entsteht ein Ungleichgewicht, das wir als ungerecht empfinden.

7. Fairness, Equity und die Grenzen gut gemeinter Gleichheit

Die Equity-Theorie (Adams, 1965) zeigt: Menschen bewerten nicht absolute Belohnung, sondern das Verhältnis von Input zu Output - im Vergleich zu anderen.

59 % von 2’500 befragten Managern bevorzugten einen kleineren Bonus, wenn er der höchste im Team war.

Experimente mit Kapuzineräffchen zeigen dieselbe Reaktion auf Ungleichheit.

Der Fall Gravity Payments illustriert die Kehrseite: Gut gemeinte Gleichheit führte zu Kündigungen leistungsstarker Mitarbeitender.

Zusammenfassung

Ziele und Motivation sind kein technisches Steuerungsproblem. Sie sind ein Balanceakt zwischen Leistung, Sinn, Fairness und Kultur. High Performance entsteht nicht durch mehr Druck, sondern durch kluge Zielarchitektur und psychologisch fundierte Führung.

Ideen für nächste Schritte

• Zielsysteme systemisch prüfen, nicht isoliert

• SMART mit Sinn und Werten koppeln

• Intrinsische und extrinsische Anreize bewusst kombinieren

• Fairness explizit adressieren

  
  

Über die Autorin

Dominique Giger ist Coach, Speakerin und Transformationsexpertin mit über 18 Jahren internationaler Erfahrung in Change- und Performance-Programmen. Sie verfügt über einen MSc in Computer Science der ETH Zürich und verbindet technische Expertise mit Praxiswissen und fundiertem Wissen in Neurowissenschaften, Psychologie und Coaching. Ihr Fokus liegt auf gesunder High Performance, Leadership und dem klugen Einsatz von Künstlicher Intelligenz.

In ihrem Podcast Y-SHIFT: The Next-Level Mindset & Transformation Podcast teilt sie regelmässig Insights aus der Welt der modernen Psychologie, Neurowissenschaft und Leadership-Entwicklung.

Folge zu diesem Thema: Ziele und Motivation im Realitätscheck

YouTube: https://youtu.be/JoM74GtskN8

Spotify: https://open.spotify.com/episode/7FJ6Jz1jTcUQQzhh7s4fw8

Apple Podcast: https://podcasts.apple.com/us/podcast/folge-28-ziele-und-motivation-im-realit%C3%A4tscheck/id1801021329?i=1000745139067

Quellen (Auswahl)

• Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation. American Psychologist.

• Edmondson, A. (2018). The Fearless Organization. Wiley.

• Medvec, V. H. et al. (1995). When less is more: Counterfactual thinking. Journal of Personality and Social Psychology.

• Schweitzer, M. et al. (2004). Goal setting as a motivator of unethical behavior. Academy of Management Journal.

• Herzberg, F. (1968). One more time: How do you motivate employees? Harvard Business Review.

• Ariely, D. et al. (2008). Meaningful work. Journal of Economic Behavior & Organization.

• Grant, A. M. (2008). The significance of task significance. Journal of Applied Psychology.

• Adams, J. S. (1965). Inequity in social exchange. Advances in Experimental Social Psychology.

• Netflix (2025). Neflix Culture Memo. 

• Simons, D. J. (2010). The Monkey Business Illusion.