Die eine Fähigkeit, die Top-Führungskräfte von allen anderen trennt
- Dominique Giger
- vor 4 Tagen
- 7 Min. Lesezeit
Warum Coaching zur entscheidenden Managementkompetenz geworden ist
Strategie, Fachkompetenz, analytische Exzellenz - jahrzehntelang galten diese Fähigkeiten als Kern erfolgreicher Führung. Doch in einer Welt, die von technologischer Beschleunigung, globaler Unsicherheit und organisationaler Komplexität geprägt ist, verschiebt sich das Kompetenzprofil wirksamer Führung fundamental. Die Führungskraft der Zukunft ist weniger Entscheider im klassischen Sinne - sie ist Entwickler.
Was Top-Führungskräfte heute von anderen unterscheidet, ist nicht primär ihre Fähigkeit, Antworten zu liefern. Es ist ihre Fähigkeit, Fragen zu stellen. Es ist Coaching.
Dieser Artikel beleuchtet, weshalb Coaching zur strategischen Schlüsselkompetenz moderner Führung geworden ist, wie es sich von Mentoring und Consulting unterscheidet, welche Modelle Orientierung geben und warum insbesondere Co-Active Coaching einen Paradigmenwechsel im Leadership-Denken markiert.
Vom Entscheiden zum Entwickeln - der Paradigmenwechsel in der Führung
Die klassische Managementlogik basiert auf Kontrolle, Planung und Optimierung. In stabilen Märkten funktionierte dieses Modell zuverlässig. Doch heutige Organisationen bewegen sich in komplexen Systemen: volatile Märkte, hybride Arbeitsmodelle, Generationenwechsel, künstliche Intelligenz, geopolitische Spannungen.
In komplexen Systemen - wie es die Systemtheorie beschreibt - entstehen Probleme nicht isoliert, sondern als Ergebnis von Wechselwirkungen. Führung wird damit weniger zur Anweisung, sondern zur Kontextgestaltung.
Studien zeigen seit Jahren, dass autoritäre oder rein transaktionale Führungsstile in komplexen Umfeldern an Wirkung verlieren. Eine Metaanalyse von Gallup (2023) weist darauf hin, dass 70 Prozent der Team-Performance direkt mit der Qualität der Führung zusammenhängen. Gleichzeitig fühlen sich weltweit nur 23 Prozent der Mitarbeitenden wirklich engagiert. Der Engpass liegt nicht in Kompetenz - sondern in Beziehungs- und Entwicklungsqualität.
Hier setzt Coaching an.
Was Coaching wirklich ist - und was nicht
Die International Coaching Federation definiert Coaching als partnerschaftlichen, kreativen Prozess, der Menschen dazu anregt, ihr persönliches und berufliches Potenzial zu maximieren.
Das klingt abstrakt - und wird oft missverstanden.
Coaching ist kein Training.
Coaching ist kein Mentoring.
Coaching ist kein Consulting.
Der Unterschied liegt in der Rollenverteilung von Expertise. Beim Coaching gibt der Coach keine Lösungen vor. Stattdessen hilft er dem Mitarbeiter, seine eigenen Antworten zu finden. Dieser Unterschied ist entscheidend für die Wirksamkeit.
Coaching vs. Mentoring vs. Consulting
Consulting löst spezifische Probleme durch Expertise. Der Consultant analysiert die Situation und schlägt Lösungen vor. Consulting verkauft Wissen.
Mentoring basiert auf Erfahrungsweitergabe. Ein erfahrener Mentor zeigt Wege auf, die er selbst gegangen ist. Mentoring verkauft Erfahrung.
Coaching aktiviert die Ressourcen des Mitarbeiters. Der Coach stellt kraftvolle Fragen, die den Mitarbeiter befähigen, eigene Lösungen zu entwickeln. Coaching verkauft Wahrnehmung und Bewusstsein.
Warum ist das für Mitarbeiterentwicklung so wichtig? Wenn Mitarbeiter ihre eigenen Lösungen entwickeln, übernehmen sie Verantwortung und setzen diese mit deutlich höherer Wahrscheinlichkeit um. Das Ergebnis: nachhaltige Verhaltensänderung statt kurzfristige Wissensvermittlung.
Warum Coaching Performance steigert - empirische Evidenz
Die Annahme, Coaching sei „weich“ oder primär auf persönliche Entwicklung ausgerichtet, ist empirisch widerlegt.
Eine Metastudie von Theeboom et al., veröffentlicht im Journal of Positive Psychology, analysierte 18 kontrollierte Studien zu Coaching-Interventionen. Ergebnis: Coaching zeigte signifikante positive Effekte auf Leistung, Zielerreichung, Resilienz und Selbstwirksamkeit.
Eine weitere Studie von McKinsey zum Thema „The State of Organizations“ identifizierte Coaching-basierte Führung als zentralen Erfolgsfaktor in transformationsgetriebenen Unternehmen. Führungskräfte, die Coaching-Prinzipien anwenden, berichten über höhere Mitarbeiterbindung, bessere Innovationsfähigkeit und geringere Fluktuation.
Der ROI von Coaching wurde ebenfalls untersucht: Laut einer Studie von PwC erzielten Organisationen im Durchschnitt einen Return on Investment von 7:1 bei strukturierten Coaching-Programmen.
Coaching ist damit kein „Nice-to-have“, sondern ein strategisches Performance-Instrument.
Struktur in der Gesprächsführung - Frameworks als Orientierung
Viele Führungskräfte zögern, Coaching anzuwenden, weil sie glauben, dafür eine umfassende Ausbildung absolvieren zu müssen. Tatsächlich helfen strukturierende Modelle beim Einstieg.
Das GROW-Modell (Goal, Reality, Options, Will/Way Forward) ist besonders für Einsteiger geeignet. Es führt systematisch von der Zieldefinition über die Analyse der aktuellen Situation zur Entwicklung von Handlungsoptionen bis hin zur konkreten Verpflichtung auf nächste Schritte.
Das CLEAR-Modell (Contract, Listen, Explore, Action, Review) legt besonderen Wert auf Beziehungsaufbau und Vertrauensbildung - ideal für Situationen, in denen Mitarbeiter sich nur zögerlich öffnen.
Das OSCAR-Modell (Outcome, Scaling, Know-How, Affirm, Review) ist lösungsorientiert und hilft besonders bei Situationen, in denen sich Menschen festgefahren oder überfordert fühlen.
Das WOOP-Modell (Wish, Outcome, Obstacle, Plan) verbindet positive Visualisierung mit realistischer Hindernisplanung - ein wissenschaftlich fundierter Ansatz, der sich besonders für Verhaltensänderungen eignet.
Diese Modelle geben Struktur. Doch sie definieren nicht die Haltung. Genau hier beginnt der entscheidende Unterschied.
Co-Active Coaching - Haltung statt Technik
Co-Active Coaching, entwickelt vom Co-Active Training Institute (CTI) in Kalifornien, gilt als eine der einflussreichsten Coaching-Methodologien weltweit. Stephen R. Covey, Autor von "Die sieben Wege zur Effektivität", bezeichnete es als die "Bibel der Coaching-Leitfäden". Mit über 30 Jahren Entwicklung und 150.000 Absolventen weltweit hat sich dieser Ansatz als Goldstandard im transformativen Coaching etabliert.
Der Begriff "Co-Active" steht für die gleichberechtigte, aktive Partnerschaft zwischen Coach und Klient. Anders als bei traditionellen Beratungsansätzen wird der Klient nicht als zu lösendes Problem betrachtet, sondern als kreativ, ressourcenvoll und vollständig. Diese Grundhaltung prägt jeden Aspekt der Coaching-Beziehung.
Co-Active Coaching basiert auf vier zentralen Grundannahmen:
Menschen sind von Natur aus kreativ, ressourcenvoll und ganz.
Coaching adressiert die ganze Person - nicht nur ein isoliertes Problem.
Der Coach „tanzt im Moment“ - Präsenz ist wichtiger als Skript.
Ziel ist Transformation, nicht nur Verhaltensanpassung.
Diese Haltung verschiebt den Fokus radikal: Weg vom Defizit, hin zum Potenzial. Weg von Kontrolle, hin zu Entwicklung.
Gerade in komplexen Organisationen ist dieser Perspektivwechsel entscheidend. Transformation geschieht nicht durch Anweisung, sondern durch Bewusstseinsveränderung.
Zuhören als strategische Kernkompetenz
Eine der wichtigsten Fähigkeiten im Co-Active Coaching ist aktives Zuhören auf verschiedenen Ebenen. Top-Führungskräfte beherrschen oft diese Fähigkeit.
Man unterscheidet drei Ebenen:
Ebene 1: Internes Zuhören - Der innere Monolog läuft auf Hochtouren: "Was bedeutet das für mich? Was antworte ich gleich?" Dies ist der Standardmodus im Alltag, aber ungeeignet für effektives Coaching.
Ebene 2: Fokussiertes Zuhören - Die volle, ungeteilte Aufmerksamkeit liegt beim Gegenüber. Man hört nicht nur Worte, sondern auch Tonfall, Pausen und Emotionen. Der eigene innere Dialog tritt in den Hintergrund. Dies ist das Minimum für effektives Coaching.
Ebene 3: Globales Zuhören - Hier wird alles wahrgenommen: Worte, Emotionen, Energie im Raum und das Unausgesprochene. Ein Coach auf dieser Ebene nimmt wahr, wenn ein Kollege zwar "Ja" sagt, aber seine Körpersprache Zögern signalisiert. Diese Form der Präsenz schafft tiefe Verbindung und ermöglicht Durchbrüche.
Eine Studie der Harvard Business Review identifizierte Zuhörfähigkeit als einen der stärksten Prädiktoren für wahrgenommene Führungswirksamkeit.
Zuhören ist somit keine soziale Nettigkeit. Es ist ein strategisches Instrument.
Kraftvolle Fragen - die Architektur von Denkprozessen
Anweisungen begrenzen Denken. Fragen öffnen Räume.
Anstatt:
„Haben Sie schon mit Ihrem Vorgesetzten gesprochen?“
Besser:
„Was würde sich verändern, wenn Sie dieses Gespräch führen würden?“
Fragen beeinflussen kognitive Prozesse. Laut Forschung von Kegan und Lahey (Harvard) fördern reflektierende Fragen die Entwicklung von „Adult Development Stages“ - also höhere Komplexitätsfähigkeit im Denken.
Coaching ist damit Entwicklungsbeschleuniger.
Championing - Identität statt Leistung stärken
Lob bezieht sich auf Resultate.
Championing stärkt Identität.
„Gute Präsentation“ bewertet.
„Ihre Klarheit und Überzeugungskraft haben Wirkung erzeugt“ stärkt Selbstbild.
Positive Psychologie zeigt, dass Identitätsbestätigung nachhaltiger wirkt als reine Leistungsanerkennung.
Herausforderungen: Wann Coaching nicht funktioniert
Coaching ist kein Allheilmittel. Mehrere Faktoren können die Wirksamkeit limitieren:
Fehlende Coachability:
Nicht jeder Mitarbeiter ist bereit für Coaching. Manche Menschen sind resistent gegenüber Veränderung oder erfüllen zugesagte Schritte wiederholt nicht. Organisationen müssen Coachability als Kriterium bei der Auswahl berücksichtigen.
Toxische Organisationskultur:
Coaching in toxischen Kulturen ist wie Schwimmen gegen den Strom. Wenn die Kultur Verletzlichkeit bestraft oder politisches Verhalten belohnt, werden selbst gut gecoachte Mitarbeiter in alte Muster zurückfallen.
Interessenkonflikte:
Wenn eine Führungskraft ihren eigenen Mitarbeiter coacht, besteht immer die Gefahr einer versteckten Agenda. Echtes Coaching sollte ausschliesslich im Interesse des Mitarbeiters erfolgen, ohne verdeckte Ziele der Führungskraft.
Vertrauensverhältnis:
Das grösste Hindernis ist oft der Aufbau eines Vertrauensverhältnisses, in dem sich der Mitarbeiter traut, sich wirklich zu öffnen - in der Gewissheit, dass alles vertraulich bleibt.
Aus diesen Gründen bevorzugen viele Führungskräfte externe Coaches, die weder das persönliche noch das berufliche Umfeld kennen und daher unvoreingenommen agieren können.
Aber auch externes Coaching unterliegt klaren Grenzen:
Unzureichende Coaching-Kompetenz:
Die Qualität von externen Coaches variiert erheblich. ICF-Zertifizierung bietet einen Standard, ist aber kein Garant für Wirksamkeit. Führungskräfte, die ohne Training versuchen zu coachen, können mehr Schaden anrichten als Nutzen stiften.
Abgrenzung zur Therapie:
Coaching ersetzt keine Psychotherapie. 85 Prozent der Coaches berichten laut ICF, dass Klienten verstärkt Unterstützung im Bereich mentales Wohlbefinden suchen. Die AXA Mental Health Report 2024 zeigt: 31 Prozent der Deutschen berichten von psychischen Problemen, bei unter 25-Jährigen sind es sogar 41 Prozent. Coaches müssen geschult sein, psychische Probleme zu erkennen und an Therapeuten zu überweisen.
Coaching als Wettbewerbsfaktor
Warum wird Coaching zur Differenzierungsfähigkeit?
Weil technologische Exzellenz kopierbar ist.
Strategien sind kopierbar.
Kapital ist mobil.
Nicht kopierbar ist eine Kultur, in der Menschen Verantwortung übernehmen, reflektieren und wachsen.
Coaching schafft genau diese Kultur.
Führung in Zeiten von KI
Mit dem Einzug generativer KI verändert sich das Kompetenzprofil weiter. Wissen wird zunehmend automatisiert verfügbar. Der Wert verschiebt sich von Information zu Integration.
Die Frage lautet nicht mehr: „Wer weiss am meisten?“Sondern: „Wer kann kollektive Intelligenz freisetzen?“
Coaching wird damit zur Meta-Kompetenz im KI-Zeitalter.
Zusammenfassung: Die eine Fähigkeit
Coaching repräsentiert eine stille Revolution in der Art und Weise, wie wir führen, entwickeln und miteinander kommunizieren. In einer Zeit, in der technologische Disruption und künstliche Intelligenz viele traditionelle Fähigkeiten obsolet machen, wird die zutiefst menschliche Fähigkeit, andere in ihrer Entwicklung zu begleiten, immer wertvoller.
Die Grundprinzipien sind einfach, aber nicht leicht: Aktiv zuhören auf allen Ebenen. Kraftvolle Fragen stellen, die Denkräume öffnen. Menschen in ihrem Potenzial sehen und bestärken. Einen Raum schaffen, in dem Transformation möglich wird.
Führungskräfte müssen keine zertifizierten Coaches werden, um von diesen Prinzipien zu profitieren. Schon die Integration einzelner Elemente - bewussteres Zuhören, gezieltes Fragen statt schnelles Ratschlag-Geben, das Vertrauen in die Fähigkeiten der Mitarbeiter - kann die Qualität von Führungsgesprächen fundamental verbessern.
Die wichtigste Fähigkeit einer Führungskraft im 21. Jahrhundert ist nicht mehr, die klügste Person im Raum zu sein. Es ist die Fähigkeit, Gespräche zu führen, die das Beste in anderen Menschen hervorbringen. Coaching zeigt den Weg.
Über die Autorin
Dominique Giger ist auf Mindset, Leadership und Transformation spezialisierte Speakerin, Coach und Beraterin. Mit einem Master in Informatik der ETH Zürich und über 18 Jahren internationaler Erfahrung im Transformation Management verbindet sie fundierte Business-Expertise mit tiefgreifendem psychologischem und neurowissenschaftlichem Fachwissen.
In ihrem Podcast Y-SHIFT: The Next-Level Mindset & Transformation Podcast teilt sie regelmäßig Erkenntnisse aus der Welt der modernen Psychologie, Neurowissenschaften und Führungskräfteentwicklung.
Folge zu diesem Thema (auf Deutsch): Folge #29: Die eine Fähigkeit, die Top-Führungskräfte von allen anderen trennt
Apple Podcast: https://podcasts.apple.com/us/podcast/y-shift-next-level-mindset-and-transformation/id1801021329
Quellen und weiterführende Literatur
Gallup, State of the Global Workplace Report, 2023
McKinsey & Company, The State of Organizations, 2021
PwC, The ROI of Coaching, 2015
Kegan, R., Lahey, L., Immunity to Change, Harvard University Press, 2009
Seligman, M., Flourish, 2011
Deloitte, Global Millennial Survey, 2022
Theeboom, T., Beersma, B., & van Vianen, A. E. M., Does Coaching Work? A Meta-Analysis on the Effects of Coaching on Individual Level Outcomes in an Organizational Context, The Journal of Positive Psychology, 2014
Covey, S. R., The 7 Habits of Highly Effective People, 2004
Co-Active Training Institute: https://coactive.com/
International Coaching Federation: https://coachingfederation.org/
ICF Global Coaching Study: https://coachingfederation.org/resources/research/global-coaching-study
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