Warum kluge Führung bei der Emotion beginnt

Was wäre, wenn Führungskräfte keine Emotionen hätten? Keine Nervosität vor der Investorenpräsentation, kein Ärger über das gescheiterte Projekt, keine Unsicherheit vor der nächsten Reorganisation. Auf den ersten Blick wirkt dieses Bild verlockend: endlich rationale Entscheidungen, frei von störenden Gefühlsausbrüchen. Tatsächlich aber wäre eine Führungskraft ohne Emotionen keine bessere Führungskraft - sondern eine, der ein zentrales Navigationssystem fehlt. Denn Emotionen sind keine Störfaktoren. Sie sind Signale.

Die Tiefen der Emotionen erkunden: Eine Reflexion über unsere wahren Gefühle. Photo generated by AI.

Vier Wörter, vier Zustände - warum „Stress“ die falsche Diagnose liefert

Im Führungsalltag fällt häufig ein Wort, das fast alles erklären soll: Stress. Das Team steht unter Stress, die Führungsperson selbst ist gestresst, die gesamte Organisation steht unter erhöhter Belastung. Diese Sprachgewohnheit ist verständlich - greift jedoch wissenschaftlich oft zu kurz. Denn unter dem Begriff Stress werden im Alltag unterschiedliche psychologische und biologische Zustände zusammengefasst, die unterschiedliche Ursachen und unterschiedliche Reaktionen erfordern.

Angst beziehungsweise Furcht beschreibt die Reaktion auf eine unmittelbare und konkrete Bedrohung. Das Gehirn bewertet die Situation als potenziell gefährlich und mobilisiert den Organismus für Schutzreaktionen - typischerweise Kampf, Flucht oder Erstarrung.

Stress entsteht, wenn eine Situation als belastend bewertet wird und die eigenen Ressourcen als potenziell unzureichend erscheinen. Zeitdruck, hohe Komplexität oder anhaltende Belastung können solche Stressreaktionen auslösen.

Sorge oder, im englischen Original, Anxiety bezieht sich auf die Zukunft: Der Ausgang einer Situation ist ungewiss, mögliche Risiken werden gedanklich vorweggenommen und das Gehirn versucht, Unsicherheit durch gedankliche Kontrolle zu reduzieren.

Druck entsteht, wenn eine Situation als bedeutsam bewertet wird und die Erwartung besteht, ein bestimmtes Ergebnis erreichen zu müssen. Druck kann kurzfristig leistungsfördernd wirken - steigt er jedoch zu stark an oder hält er dauerhaft an, kann er Aufmerksamkeit verengen, Fehlerwahrscheinlichkeit erhöhen und in Stress übergehen.

Dieses Vier-Felder-Modell lässt sich auf das klassische transaktionale Stressmodell der Psychologen Richard Lazarus und Susan Folkman zurückführen: Stress ist demnach kein objektives Merkmal einer Situation, sondern das Ergebnis einer fortlaufenden Bewertung zwischen wahrgenommener Anforderung und eigener Bewältigungskapazität. Vier Zustände, vier unterschiedliche Antworten. Wer alles unter „Stress“ zusammenfasst, agiert wie ein Patient, der dem Arzt mitteilt, „irgendwo tut es weh“ - und dann auf eine präzise Diagnose hofft. Wirksame Führung beginnt mit einer präziseren Sprache für das eigene Innenleben.

Im Vorstandszimmer lässt sich der Unterschied gut beobachten. Vor einer Quartalspräsentation mit überraschend schwachen Zahlen empfindet eine Führungsperson womöglich Druck, weil das Ergebnis für die eigene Reputation wichtig ist. In der anschliessenden Fragerunde mit kritischen Investoren entsteht Sorge, weil der Ausgang offen ist. Erhält die Person kurz vor dem Termin überraschend die Nachricht, ein Grosskunde springe ab, reagiert der Körper mit Angst - einer unmittelbaren Bedrohung. Und während der gesamten Vorbereitungsphase mit zu wenig Zeit für zu viele Themen liegt schlicht Stress vor. Vier Situationen, vier Zustände, vier sehr unterschiedliche Handlungsoptionen - die sich nur dann sauber auseinanderhalten lassen, wenn der Wortschatz dafür überhaupt vorhanden ist.

Vom Reiz zum Temperament: die vier Ebenen des Fühlens

Diese Präzision lässt sich noch eine Ebene tiefer ansetzen, nämlich bei den Begriffen Emotion, Gefühl, Stimmung und Temperament, die im Alltag häufig synonym verwendet werden, aber unterschiedliche Zeitfenster und Mechanismen beschreiben.

Eine Emotion ist von kurzer Dauer. Sie entsteht durch einen Reiz - etwas, das gesehen, gehört oder gedacht wird - und dauert nur wenige Sekunden bis wenige Minuten (je nach Definition in der Emotionsforschung variierend). Im Kern ist sie ein biologisches Signal: Das Nervensystem meldet, dass gerade etwas Relevantes passiert, oft ohne dass dies bewusst wahrgenommen wird. Ein Gefühl entsteht, wenn diesem Signal eine Bedeutung zugeschrieben wird, meist unbewusst und auf Basis vergangener Erfahrungen - ist das gut oder schlecht, will ich mehr oder weniger davon? Hält ein Gefühl über Stunden oder Tage an, spricht man von einer Stimmung; verdichtet sie sich über Monate oder Jahre zu einer emotionalen Grundhaltung, wird daraus ein Temperament.

Eine einfache Metapher veranschaulicht den Unterschied: Im Kino sorgt ein Horrorfilm für Angst - das ist die Emotion. Nach der Vorstellung lacht man vielleicht über die eigene Schreckreaktion - ebenfalls eine Emotion. Wer denselben Film jedoch am Abend ansieht und danach stundenlang nicht einschlafen kann, befindet sich bereits in einer ängstlichen Stimmung. Im Unternehmenskontext entsteht ein verwandtes Muster regelmässig nach kritischen Sitzungen, schwierigen Personalentscheidungen oder Verhandlungen unter Zeitdruck: Viele Konflikte im Arbeitsalltag sind Reaktionen auf eine Emotion, die längst wieder abgeklungen wäre, hätte man nur kurz gewartet.

Warum zwei Menschen auf dieselbe Nachricht unterschiedlich reagieren

Ein Aspekt wird im Führungsalltag regelmässig unterschätzt: Wie ein Mensch eine Emotion zeigt, ist höchst individuell - und kulturell geprägt. Zwei Personen erhalten dieselbe gute Nachricht. Die eine lacht, die andere beginnt zu weinen. Beide empfinden Freude, doch von aussen wirkt die eine Reaktion gelassen, die andere fast traurig. Wer das nicht weiss, deutet die Situation womöglich völlig falsch - mit Folgen für Mitarbeitergespräche, Beförderungsentscheidungen oder internationale Verhandlungen.

Die Forschung bestätigt dieses Muster: Eine vielzitierte Meta-Analyse der Psychologinnen Hillary Anger Elfenbein und Nalini Ambady untersuchte die Genauigkeit der Emotionserkennung über Kulturgrenzen hinweg und fand einen robusten „In-Group-Advantage“: Menschen erkennen Emotionen bei Mitgliedern der eigenen kulturellen oder ethnischen Gruppe deutlich zuverlässiger als bei Mitgliedern anderer Gruppen. Mit anderen Worten: Das eigene emotionale Referenzsystem funktioniert vor allem bei Menschen, die ähnlich sozialisiert wurden, ähnliche kulturelle Hintergründe haben und ähnlich kommunizieren.

Für Führungskräfte, die diverse, internationale oder generationengemischte Teams leiten, hat das eine direkte Konsequenz: Das eigene Gefühl dafür, „wie sich jemand gerade fühlt“, reicht in heterogenen Teams strukturell nicht aus. Was in einer Kultur als Würde und professionelle Zurückhaltung gilt, kann anderswo als Kälte wahrgenommen werden - und umgekehrt kann offen gezeigte Emotionalität als Kontrollverlust gedeutet werden, obwohl sie schlicht einem anderen kulturellen Ausdrucksrepertoire entspricht. Emotionale Intelligenz bedeutet daher nicht nur, die eigenen Emotionen zu verstehen, sondern aktiv zu lernen, wie andere Menschen Emotionen ausdrücken - ohne die eigene Ausdrucksweise stillschweigend zum Standard zu erklären.

Für den DACH-Raum hat diese Erkenntnis eine besondere Note. Im Vergleich zu Kulturen mit ausdrucksstärkerer Emotionssprache gilt Zurückhaltung hierzulande häufig als Ausdruck von Professionalität und Kompetenz. Führt eine Person aber ein Team mit Mitarbeitenden aus südeuropäischen, lateinamerikanischen oder nahöstlichen Kulturkreisen, kann dieselbe Zurückhaltung dort als Desinteresse oder Distanz gelesen werden - mit messbaren Folgen für Mitarbeiterbindung und Vertrauen. Wer das weiss, liest ein ruhiges Gesicht in der nächsten Sitzung nicht automatisch als Zustimmung und ein lebhaftes Gestikulieren nicht automatisch als Kontrollverlust, sondern fragt im Zweifel nach, statt zu interpretieren.

Die Bildungslücke, die niemand auf dem Stundenplan hatte

Ein struktureller Grund, warum emotionale Kompetenz in Unternehmen so ungleich verteilt ist, liegt im Bildungssystem selbst. Mathematik, Sprachen, Geschichte - all das steht auf dem Lehrplan. Der praktische Umgang mit Gefühlen dagegen wird in den seltensten Fällen unterrichtet. Stattdessen lernen Kinder durch Beobachtung: an den Reaktionen der Eltern, Geschwister und des sozialen Umfelds. „Hör auf zu weinen“, „Nicht so empfindlich sein“, „Sei stark“ - Sätze, die harmlos klingen, aber eine klare Botschaft vermitteln: Gefühle sind störend, negative Gefühle sollte man verstecken.

Das Problem dabei: Unterdrückte Gefühle verschwinden nicht, sie kumulieren. Eine vielzitierte Studie der Psychologen James Gross und Oliver John verglich über fünf Teilstudien hinweg zwei Strategien der Emotionsregulation - Neubewertung (Reframing) und Unterdrückung (Suppression). Das Ergebnis: Wer Emotionen gewohnheitsmässig unterdrückt, erlebt im Durchschnitt mehr negative und weniger positive Emotionen, zeigt Einschränkungen im sozialen Miteinander und berichtet im Mittel geringeres Wohlbefinden als Personen, die auf Neubewertung setzen. Anhaltende Unterdrückung zeigt sich im Führungsalltag oft erst spät - als Gereiztheit, Zynismus oder Erschöpfung, die scheinbar aus dem Nichts kommen, tatsächlich aber das Ergebnis monatelanger Anhäufung sind.

Diese Muster sind zudem geschlechtsspezifisch geprägt, wie eine vielbeachtete Übersichtsarbeit der Psychologin Susan Nolen-Hoeksema zusammenfasst: Frauen berichten insgesamt häufiger über den Einsatz emotionsregulierender Strategien, wobei vor allem stärkere Tendenzen zum Grübeln (Rumination) zur Erhöhung von Depressions- und Angstsymptomen beitragen; bei Männern erklärt eine stärkere Tendenz, mit Alkohol zu kompensieren, einen Teil der höheren Raten von Substanzmissbrauch. Beide Muster sind erlernt - und beide lassen sich daher auch wieder verlernen. Manche Schulen setzen das heute bereits um: Eine Lehrperson, die einem störenden Schüler dreissig Sekunden zugesteht, „der Freude Ausdruck zu verleihen“, bevor wieder Konzentration im Unterricht erwartet wird, zeigt exemplarisch, wie sich Emotionsausdruck und Verhaltenserwartung verbinden lassen, statt sich gegenseitig auszuschliessen. Genau dieses Prinzip - Gefühle anerkennen und gleichzeitig klare Erwartungen formulieren - liesse sich nahtlos auf Teammeetings und Eins-zu-eins-Gespräche übertragen.

Für Organisationen ist diese Bildungslücke kein Randthema, sondern ein handfester Kostenfaktor: Wo Gefühle systematisch unterdrückt statt eingeordnet werden, sinkt nicht nur das individuelle Wohlbefinden, sondern auch die Qualität von Entscheidungen, Feedbackgesprächen und Konfliktlösungen. Wer als Unternehmen psychologische Sicherheit einfordert, ohne den dafür nötigen Wortschatz und die entsprechenden Routinen zu vermitteln, fordert im Grunde eine Fähigkeit ein, die im Bildungsweg der meisten Mitarbeitenden schlicht nie vorgesehen war.

Warum gerade High Performer besonders gefährdet sind

Ausgerechnet bei besonders leistungsstarken Personen verschärft sich dieses Muster oft zusätzlich. Wer in der eigenen Karriere gelernt hat, Belastbarkeit als Kernkompetenz zu verstehen, neigt dazu, genau jene Unterdrückungsstrategie zu perfektionieren, die sich langfristig als ungünstig erwiesen hat. Termindruck, Verantwortung und der Anspruch, stets souverän zu wirken, belohnen kurzfristig das Verstecken von Unsicherheit oder Erschöpfung - und genau das verzögert das Erkennen erster Warnsignale.

Das Resultat zeigt sich häufig nicht als plötzlicher Zusammenbruch, sondern als schleichender Effizienzverlust: sinkende Geduld in Meetings, zynische Bemerkungen, das Gefühl, ständig zu funktionieren, ohne wirklich präsent zu sein. Diese Symptome werden in Leistungskulturen gerne als Charakterfrage statt als Regulationsproblem interpretiert - mit der Folge, dass nicht an der eigentlichen Ursache gearbeitet wird. Wer als Führungsperson lernt, die eigenen Zustände frühzeitig präzise zu benennen, statt sie zu überspielen, gewinnt damit ein Frühwarnsystem, das sich kein Performance-Review je ersetzen lässt.

Fünf Werkzeuge für den Führungsalltag

Aus diesen Erkenntnissen lassen sich fünf konkrete Werkzeuge ableiten, die sich unmittelbar im Führungsalltag anwenden lassen.

Präzises Benennen. Wer nicht weiss, was er fühlt, kann nicht passend reagieren. Hilfsmittel wie der „Mood Meter“ der Yale University, entwickelt am Yale Center for Emotional Intelligence, ordnen Gefühle entlang zweier Achsen - Energie und Angenehmheit - und erleichtern damit die präzise Benennung erheblich.

Der Metamoment. Zwischen Reiz und Reaktion liegt ein winziges, aber entscheidendes Zeitfenster. Wer merkt, dass er innerlich aktiviert wird, kann kurz innehalten, bewusst durchatmen und sich fragen: Wer möchte ich in dieser Situation sein - nicht wie verteidige ich mich oder wie gewinne ich dieses Gespräch, sondern als welche Führungsperson will ich auftreten? Dieses ebenfalls in Yale entwickelte Konzept verlangt Übung, wird mit Wiederholung aber zuverlässiger.

Reframing. Das Gehirn interpretiert Situationen automatisch, oft basierend auf alten Mustern statt auf der aktuellen Realität. Reframing bedeutet, sich bewusst zu fragen, ob es eine ebenso plausible, aber konstruktivere Lesart der Situation gibt - etwa: Nervosität vor einem wichtigen Auftritt nicht als Vorboten eines Blackouts zu interpretieren, sondern als Energie, die fokussiert. Entscheidend ist die Abgrenzung zum blossen Schönreden: Reframing fragt nach Fakten versus Interpretation, nicht nach Wunschdenken.

Regulation vorleben. Wer Verantwortung für andere trägt, reguliert nie nur sich selbst. Der eigene emotionale Zustand wirkt auf alle Menschen im Raum.

Eine vielzitierte Studie der Forscher Thomas Sy, Stéphane Côté und Richard Saavedra zeigte in einem experimentellen Studiendesign zu Managemententscheidungen: Befand sich die Führungsperson in positiver Stimmung, übertrug sich das systematisch auf die individuelle Stimmung der Teammitglieder, auf die affektive Grundstimmung der Gruppe sowie auf Koordination und Einsatzbereitschaft im Team. Die Covid-Pandemie lieferte dafür ein eindrückliches Praxisbeispiel: Führungskräfte, die weder alles verharmlosten noch in Panik verfielen, sondern offen benannten, dass die Lage herausfordernd sei, und zugleich eine eigene Bewältigungsstrategie teilten - etwa einen Spaziergang, um Druck abzubauen -, normalisierten damit zugleich das emotionale Erleben im Team und demonstrierten Handlungsfähigkeit. Eine der wirkungsvollsten Formen von Führung überhaupt entsteht genau in diesem Mittelweg zwischen Verleugnung und Dramatisierung.

Co-Regulation. Anderen helfen, ohne sie abhängig zu machen, bedeutet nicht, Ratschläge zu erteilen, sondern Raum zu schaffen: Eine Frage danach, was die Person gerade beschäftigt, oder danach, was jetzt gebraucht wird, um wieder klar denken zu können, hilft, ein Gefühl einzuordnen, ohne es zu übernehmen. Steht ein Team unter Druck, besteht für die Führungsperson stets die Wahl, die Unruhe zu verstärken oder Orientierung zu schaffen.

RULER: das Navigationssystem der emotionalen Intelligenz

Diese fünf Werkzeuge lassen sich in ein grösseres Modell einordnen, das am Yale Center for Emotional Intelligence unter der Leitung von Marc Brackett entwickelt wurde: RULER, ein Akronym für fünf Kompetenzen. Recognize steht für das Erkennen von Gefühlen bei sich selbst und anderen, Understand für das Verstehen ihrer Ursachen, Label für die präzise Benennung, Express für den situationsangemessenen Ausdruck und Regulate für den bewussten, zielgerichteten Umgang mit dem jeweiligen Zustand.

Entscheidend ist die Reihenfolge: Regulieren steht am Ende, nicht am Anfang. Reguliert werden kann erst, was zuvor erkannt, verstanden und benannt wurde - vergleichbar mit einem Navigationssystem, das zunächst die eigene Position bestimmen muss, bevor eine Route berechnet werden kann. Wer in der Praxis direkt zur Regulation springt, ohne die vorausgehenden Schritte zu durchlaufen, reguliert oft das falsche Problem. Weiterführende Materialien zu Mood Meter, Metamoment und RULER-Ansatz stellt das Yale Center for Emotional Intelligence online frei zur Verfügung.

Für Personalverantwortliche liefert dieses Modell zudem ein nützliches Diagnoseraster jenseits klassischer Engagement-Umfragen. Häufige Konflikte zwischen Teammitgliedern, auffällig hohe Fluktuation in einzelnen Abteilungen oder ein spürbarer Vertrauensverlust nach einer Restrukturierung lassen sich oft auf genau eine fehlende RULER-Kompetenz zurückführen - meist auf das Fehlen einer gemeinsamen Sprache für das, was im Team tatsächlich vorgeht. Schulungen, die direkt bei der Regulation ansetzen, ohne zuvor Erkennen, Verstehen und Benennen zu adressieren, greifen entsprechend regelmässig zu kurz.

Eine trainierbare Kompetenz

Der vielleicht wichtigste Punkt zum Schluss: Emotionale Intelligenz ist keine feste Eigenschaft, die man entweder besitzt oder nicht. Sie ist eine Kompetenz - und Kompetenzen lassen sich erlernen. Für Organisationen bedeutet das: Investitionen in emotionale Bildung sind keine weichen Wohlfühlmassnahmen, sondern eine ebenso lohnende Entwicklungsinvestition wie ein Strategie- oder Verhandlungstraining. Für einzelne Führungskräfte, High Performer und Personalverantwortliche bedeutet es: Der Unterschied zwischen reaktivem und souveränem Verhalten in schwierigen Momenten lässt sich gezielt trainieren - nicht nur erhoffen.

Der naheliegendste erste Schritt verlangt dabei keine Trainingseinheit und kein Budget: In der nächsten herausfordernden Situation einen Moment innehalten und sich fragen, was hier tatsächlich vorliegt - Angst, Stress, Sorge oder Druck. Wer beginnt, die eigenen Zustände präziser zu benennen, gewinnt damit nicht nur an persönlicher Klarheit, sondern an einem Führungsinstrument, das in den seltensten Lehrgängen unterrichtet wird, aber täglich zur Anwendung kommt.

Über die Autorin

Dominique Giger ist Transformationsexpertin, Coach und Speakerin mit einem Masterabschluss in Informatik der ETH Zürich. Sie verfügt über mehr als 18 Jahre internationale Erfahrung in Transformations- und Change-Projekten und begleitet Organisationen sowie Führungskräfte auf dem Weg zu resilienten, leistungsfähigen Arbeitskulturen.

Ihre Arbeit verbindet neurowissenschaftliche Erkenntnisse mit praktischer Führungserfahrung und legt einen besonderen Fokus auf mentale Stärke, gesunde Leistungsfähigkeit und authentische Führung in komplexen Arbeitsumfeldern.

In ihrem Podcast „Y-SHIFT: Der Next-Level Mindset & Transformation Podcast“ gibt sie regelmässig Einblicke in die Welt der modernen Psychologie, der Neurowissenschaften und der Führungskräfteentwicklung.

Mehr zu diesem Thema in Folge 36 ihres Podcasts: Emotionale Intelligenz - 7 Irrtümer über Stress, Angst und Leadership

YouTube: https://www.youtube.com/watch?v=OtwgX3fFCdwSpotify: https://open.spotify.com/episode/7mgt2JNKrh7sutLvRgbDPOApple Podcast: https://podcasts.apple.com/us/podcast/folge-36-emotionale-intelligenz-7-irrt%C3%BCmer-%C3%BCber-stress/id1801021329?i=1000773399174

Quellenverzeichnis

1. Elfenbein, H. A., & Ambady, N. (2002). On the universality and cultural specificity of emotion recognition: A meta-analysis. Psychological Bulletin, 128(2), 203-235.

2. Gross, J. J., & John, O. P. (2003). Individual differences in two emotion regulation processes: Implications for affect, relationships, and well-being. Journal of Personality and Social Psychology, 85(2), 348-362.

3. Nolen-Hoeksema, S. (2012). Emotion regulation and psychopathology: The role of gender. Annual Review of Clinical Psychology, 8, 161-187.

4. Sy, T., Côté, S., & Saavedra, R. (2005). The contagious leader: Impact of the leader's mood on the mood of group members, group affective tone, and group processes. Journal of Applied Psychology, 90(2), 295-305.

5. Brackett, M. A., Bailey, C. S., Hoffmann, J. D., & Simmons, D. N. (2019). RULER: A theory-driven, systemic approach to social, emotional, and academic learning. Educational Psychologist, 54(3), 144-161.

6. Folkman, S. (2013). Stress: Appraisal and coping (basierend auf Lazarus, R. S., & Folkman, S., 1984, Stress, Appraisal, and Coping). In: Encyclopedia of Behavioral Medicine. Springer.

7. Yale Center for Emotional Intelligence. Mood Meter, Meta-Moment und RULER-Ansatz.