Starke Teams: Nicht wer, sondern wie
Was starke Teams wirklich ausmacht – und warum die Antwort jede Führungskraft überraschen dürfte
Google wollte es genau wissen. Über zwei Jahre hinweg analysierte ein internes Forschungsteam unter dem Projektnamen Aristoteles rund 180 Teams, mehr als 200 Interviews und über 250 mögliche Einflussfaktoren, um eine scheinbar simple Frage zu beantworten: Was macht ein Team erfolgreich? Die Ausgangshypothese war naheliegend – die beste Mischung aus Fähigkeiten, Erfahrung und Persönlichkeiten müsste den Unterschied machen. Das Ergebnis zeigte, dass Faktoren wie individuelle Eigenschaften und Zusammensetzung allein die Teamleistung nicht zuverlässig erklärten. Besonders wichtig war, wie Teammitglieder miteinander arbeiteten – insbesondere die psychologische Sicherheit, Verlässlichkeit, Struktur und Klarheit sowie die Bedeutung der Arbeit.
Für Führungskräfte, die tagtäglich Teams zusammenstellen, reorganisieren oder durch Veränderungen führen, ist das eine unbequeme, aber befreiende Erkenntnis. Unbequem, weil sie zeigt, dass ein Team aus lauter Spitzenkräften keine Erfolgsgarantie ist. Befreiend, weil sie den Fokus auf etwas lenkt, das sich tatsächlich gestalten lässt: die Struktur, die Zusammensetzung und die Spielregeln der Zusammenarbeit. Die folgenden Erkenntnisse aus mehreren Jahrzehnten Teamforschung zeigen, an welchen konkreten Stellschrauben sich dabei drehen lässt – unabhängig davon, ob ein Team neu zusammengestellt oder ein bestehendes Team weiterentwickelt wird.
Teamgrösse: Der unterschätzte Hebel der Führungsarbeit
Wer ein Team führt, entscheidet fortlaufend über dessen Grösse – bei jeder Nachbesetzung, jedem neuen Projekt, jeder Umstrukturierung. Die Teamforschung liefert dazu konkrete Anhaltspunkte. Der Psychologe J. Richard Hackman und sein Kollege Neil Vidmar fanden heraus, dass die Zufriedenheit von Teammitgliedern bei einer Grösse von vier bis fünf Personen am höchsten ist; mit wachsender Gruppengrösse steigt die Unzufriedenheit nahezu linear an. Für die Leistungsfähigkeit lässt sich daraus jedoch kein allgemeingültiges Optimum von fünf bis zehn Personen ableiten, da der Zusammenhang stark von Aufgabe und Teamkontext abhängt.
Der Grund dafür liegt in einer einfachen Rechnung: Mit jeder zusätzlichen Person wächst die Zahl der möglichen Kommunikationsverbindungen nicht linear, sondern gemäss der Formel n(n−1)/2. Ein Team von fünf Personen erzeugt zehn solcher Verbindungen, bei zehn Personen sind es bereits 45, bei fünfzehn Personen springt die Zahl auf über 100. Jede weitere Person bedeutet damit mehr Abstimmungsbedarf – Zeit, die anschliessend für die eigentliche Arbeit fehlt. Der bekannte Praxistest von Amazon-Gründer Jeff Bezos bringt es auf den Punkt: Wenn ein Team nicht mehr von zwei Pizzen satt wird, ist es zu gross.
Wie stark sich die Teamgrösse tatsächlich auf die Innovationsfähigkeit auswirkt, hat eine breit angelegte Meta-Analyse im Journal of Applied Psychology untersucht, die drei Jahrzehnte Teamforschung zusammenführte. Die Meta-Analyse zeigte, dass Teamgrösse allein kein verlässlicher Prädiktor für Innovation ist. Grössere Teams können zusätzliche Perspektiven und Kompetenzen einbringen, gleichzeitig steigt jedoch der Koordinationsaufwand. Stärker mit Innovation verbunden waren unter anderem eine gemeinsame Vision, die Unterstützung für Innovation, Aufgabenorientierung und die interne Kommunikation verknüpft mit einer Atmosphäre der psychologischen Sicherheit. Für die Führungspraxis heisst das: Bevor eine offene Stelle nachbesetzt wird, lohnt sich die Frage, ob das bestehende Team mit klareren Zielen und besserer Abstimmung den Personalbedarf bereits decken kann In Zeiten knapper Personalbudgets zahlt es sich aus, vor einer Nachbesetzung das bestehende Team zu optimieren.
Der Ringelmann-Effekt: Wenn sich Einsatz in der Gruppe verdünnt
Neben dem reinen Koordinationsaufwand gibt es einen zweiten, psychologisch tieferliegenden Grund, warum grössere Teams nicht automatisch leistungsfähiger sind: das sogenannte Social Loafing, auf Deutsch soziales Faulenzen. Gemeint ist die Tendenz, in der Gruppe weniger individuelle Anstrengung zu zeigen als allein. Die klassische Untersuchung dazu ist über hundert Jahre alt. Der französische Ingenieur Max Ringelmann liess Versuchspersonen an einem Seil ziehen und mass dabei die eingesetzte Kraft. Mit zunehmender Gruppengrösse sank die durchschnittliche individuelle Zugkraft; die später häufig zitierten Prozentwerte sollten jedoch mit Vorsicht interpretiert werden, da die historische Untersuchung methodisch nicht den heutigen Standards entspricht.
Zwei Erklärungen gelten als besonders plausibel: die Verantwortungsdiffusion, weil der eigene Beitrag in der Gruppe weniger sichtbar wird, und der Koordinationsaufwand selbst, der Energie bindet. Für die Führungsarbeit im Alltag ergeben sich daraus zwei sehr konkrete Hebel. Erstens: klar zugeschnittene Teilaufgaben mit eindeutiger Verantwortung, statt diffuser Gemeinschaftsziele. Zweitens: regelmässiges, individuelles Feedback statt ausschliesslich kollektiver Teambewertungen. Beide Massnahmen kosten wenig zusätzliche Zeit, machen aber jeder einzelnen Person bewusst, dass ihr Beitrag wahrgenommen wird – unabhängig davon, wie viele andere im selben Team mitarbeiten.
Der Eisberg der Vielfalt: Was bei der Teamzusammenstellung oft übersehen wird
Ein hilfreiches Bild für die Frage nach der richtigen Teamzusammensetzung ist der Eisberg. Sichtbar ist nur die Spitze, etwa zehn Prozent des Volumens. Der weitaus grössere Teil liegt unter der Wasseroberfläche und lässt sich nicht direkt beobachten. Auf Teams übertragen, unterscheidet die Forschung zwischen Surface-Level-Diversität, also die beobachtbaren Merkmalen wie Alter, Geschlecht, Herkunft oder Berufsabschluss, und Deep-Level-Diversität, also Persönlichkeit, Werten, Überzeugungen und Motiven, die sich erst im Verlauf der Zusammenarbeit zeigen. Eine vielbeachtete Studie hat untersucht, wie sich der Einfluss beider Ebenen über die Zeit verändert. Zu Beginn der Zusammenarbeit dominieren die sichtbaren Merkmale das Bild, das sich Teammitglieder voneinander machen. Je länger ein Team zusammenarbeitet, desto stärker treten diese jedoch in den Hintergrund – und desto mehr gewinnen Persönlichkeit, Werte und tatsächliche Überzeugungen an Gewicht.
Für Führungskräfte, die ein Bewerbungsgespräch führen oder ein Projektteam zusammenstellen, bedeutet das: Wer sich beim ersten Eindruck stark an sichtbaren Merkmalen orientiert, berücksichtigt Faktoren, deren Bedeutung sich im Verlauf der Zusammenarbeit verändern kann. Eine gezielte Frage nach Werten, bevorzugter Arbeitsweise und Motiven im Gespräch verschafft frühzeitig einen ersten Eindruck zu jener Ebene.
Wie stark sich unterschiedliche Formen von Vielfalt auf die Innovationskraft auswirken, zeigt eine oft zitierte Untersuchung von 199 US-Banken. Höhere Bildungsniveaus und vor allem funktionale Vielfalt waren mit höherer Innovationskraft verbunden. Für Alters- und Betriebszugehörigkeitsunterschiede zeigten sich dagegen keine vergleichbar robusten Zusammenhänge. Für die Zusammenstellung eines Projektteams heisst das: Ein bewusster Mix unterschiedlicher fachlicher Hintergründe – etwa Vertrieb, Technik und Finanzen in derselben Arbeitsgruppe – kann eine wichtige Grundlage für Innovation schaffen.
Persönlichkeit: Warum das schwächste Glied stärker wiegt als der Durchschnitt
Bei der Deep-Level-Diversität rückt die Persönlichkeit ins Zentrum. Ein bewährtes Modell dafür ist das Big-Five-Modell mit den Dimensionen Offenheit für Erfahrungen, Gewissenhaftigkeit, Extraversion, Verträglichkeit und emotionale Stabilität. Eine breit angelegte Meta-Analyse hat zusammengefasst, welche Persönlichkeitsmerkmale eines Teams tatsächlich mit dessen Leistung zusammenhängen. Besonders relevant waren unter anderem Gewissenhaftigkeit und Verträglichkeit: Teams mit einer höheren durchschnittlichen Ausprägung dieser Merkmale zeigten tendenziell bessere Leistungswerte. Die Stärke dieser Zusammenhänge hängt jedoch vom jeweiligen Team und der Aufgabe ab.
Ein zweiter, für die Personalauswahl besonders praxisrelevanter Befund aus derselben Forschungslinie betrifft nicht den Durchschnitt, sondern das Minimum in einem Team – die sogenannte Weakest-Link-Dynamik. Gerade in stark voneinander abhängigen Teams kann eine einzelne Person mit sehr geringer Gewissenhaftigkeit die Verlässlichkeit der Zusammenarbeit beeinträchtigen – etwa wenn Aufgaben nicht konsequent erledigt, Absprachen nicht eingehalten oder Fristen versäumt werden. Für Einstellungs- und Beförderungsentscheidungen folgt daraus eine einfache, aber oft vernachlässigte Frage: Erfüllt diese Person das notwendige Minimum an Verlässlichkeit und Kooperationsbereitschaft – unabhängig davon, wie stark ihr Lebenslauf sonst überzeugt? Ein fachlich brillanter, aber notorisch unzuverlässiger Teamkollege richtet oft mehr Schaden an, als sein fachlicher Beitrag wettmacht.
Interessant ist zudem, wie Extraversion und Offenheit auf die Kreativität eines Teams wirken: Beide Merkmale können können mit kreativen Leistungen eines Teams zusammenhängen. Vor allem dann, wenn das Team auch an die eigene Fähigkeit glaubt, das jeweilige Problem lösen zu können. Für Führungskräfte bedeutet das einen doppelten Hebel: Extrovertierte, offene Personen ins Team zu holen, reicht allein nicht aus. Ebenso wichtig ist es, echte Entscheidungsspielräume zu delegieren, damit ein Team dieses Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten überhaupt entwickeln kann – ein Aspekt, der bei der Beförderung zur ersten Führungsrolle besonders oft unterschätzt wird.
Zu viel Talent: Wenn Spitzenkräfte sich gegenseitig im Weg stehen
Ein verbreiteter Irrtum lautet: Je mehr talentierte Menschen in einem Team, desto besser das Ergebnis. Eine vielbeachtete Studie hat genau das im Profisport untersucht und festgestellt, dass ab einem bestimmten Anteil an Spitzenkräften die Teamleistung teilweise wieder sank. Das war vor allem in Sportarten mit hohem Koordinationsbedarf wie Basketball oder Fussball beobachtbar. Als Erklärung nennen die Autoren vermehrte Status- und Führungskonflikte: Wenn mehrere Personen gleichzeitig führen und ihre eigenen Ideen durchsetzen wollen, steigt die interne Konkurrenz auf Kosten der Zusammenarbeit. Eine spätere Studie mit einem grösseren Datensatz aus der NBA fand dagegen keinen entsprechenden negativen Effekt zusätzlicher Talente und stellte damit die Allgemeingültigkeit des ursprünglichen Befunds infrage. Die Forschungslage ist damit nicht eindeutig.
Für die Zusammenstellung von Projekt- oder Führungsteams bleibt die praktische Kernbotschaft dennoch bestehen: Talent allein macht noch kein starkes Team. Wer für ein wichtiges Vorhaben reflexhaft die renommiertesten verfügbaren Fachpersonen zusammenholt, ohne Rollen und Entscheidungswege vorab klar zu trennen, riskiert genau jene Statuskonkurrenz, die Spitzenteams lähmen kann. Eine klare Rollen- und Entscheidungsstruktur kann helfen, mögliche Status- und Koordinationskonflikte zu begrenzen.
Für Führungskräfte, die im Verlauf ihrer Karriere zunehmend mit der Leitung von Spezialistenteams betraut werden, lohnt sich deshalb ein bewusster Blick auf den Aufgabentyp: Je enger die einzelnen Beiträge im Team ineinandergreifen müssen, desto wichtiger wird eine klare Rollenverteilung zwischen den Spitzenkräften. Bei Aufgaben, die sich stärker in unabhängige Einzelbeiträge zerlegen lassen – etwa parallele Kundenmandate in einer Beratung –, wirkt sich ein hoher Anteil an Spitzenkräften dagegen deutlich seltener negativ aus.
Faultlines: die unsichtbare Bruchlinie im eigenen Team
Der Begriff stammt ursprünglich aus der Geologie: Eine Faultline ist eine Bruchlinie im Gestein, ein Riss unter der Oberfläche, der unsichtbar bleibt, bis das Gestein in Bewegung kommt. In der Teamforschung beschreibt der Begriff ein analoges Phänomen: Wenn sich mehrere Unterschiede zwischen Teammitgliedern entlang derselben Linie überlagern, können daraus potenzielle Untergruppen entstehen, die sich unter bestimmten Bedingungen als trennend auswirken. Nicht die Vielfalt an sich ist dabei das Problem, sondern die Überlagerung mehrerer Unterschiede entlang derselben Trennlinie.
Im Führungsalltag zeigt sich das oft entlang ganz alltäglicher Linien: zwischen Büro- und Homeoffice-Mitarbeitenden, zwischen langjährigen und neu hinzugekommenen Teammitgliedern, oder zwischen zwei Abteilungen, die für ein gemeinsames Projekt zusammengelegt wurden. Sobald sich Standort, Betriebszugehörigkeit und Arbeitsweise entlang derselben Linie überlagern, kann eine Faultline entstehen. Die Forschung zeigt, dass solche Bruchlinien nicht automatisch negative Folgen haben. Problematisch werden sie vor allem dann, wenn die potenziellen Untergruppen tatsächlich aktiviert werden. Eine neuere Meta-Analyse von 168 Studien zeigt, dass aktivierte Faultlines unter anderem mit mehr Konflikten, weniger Informationsaustausch und geringerer Teamleistung verbunden sind.
Die gute Nachricht: Führungskräfte können das Risiko problematischer Faultlines reduzieren. Dazu gehören unter anderem: erstens übergreifende, gemeinsame Ziele, die stärker wiegen als die Zugehörigkeit zur eigenen Untergruppe; zweitens gemischte und rotierende Zusammenarbeit, die immer wieder neue Konstellationen über die vermutete Bruchlinie hinweg schafft, etwa durch bewusst gemischte Zweierteams für Teilaufgaben; und drittens psychologische Sicherheit, die es allen Teammitgliedern erlaubt, sich unabhängig von ihrer Untergruppe einzubringen. Damit ist bereits jener Begriff gefallen, der die eingangs erwähnte Google-Studie als wichtigsten aller Erfolgsfaktoren identifizierte.
Psychologische Sicherheit: der gemeinsame Nenner aller Befunde
Der Begriff der psychologischen Sicherheit wurde bereits Ende der Neunzigerjahre von der Harvard-Forscherin Amy Edmondson geprägt und empirisch untersucht. In einer Studie mit 51 Arbeitsteams in einem produzierenden Unternehmen zeigte sich: Psychologische Sicherheit – das geteilte Gefühl, im Team Risiken eingehen zu dürfen, ohne dafür blossgestellt oder bestraft zu werden – hing eng mit dem Lernverhalten eines Teams zusammen, und dieses Lernverhalten wiederum vermittelte den Zusammenhang zwischen psychologischer Sicherheit und tatsächlicher Teamleistung. Fast zwei Jahrzehnte später identifizierte auch das Google-Forschungsteam psychologische Sicherheit als den wichtigsten der untersuchten Faktoren für Teameffektivität. Daneben spielten Verlässlichkeit, Struktur und Klarheit, Bedeutung der Arbeit und wahrgenommener Beitrag zum grösseren Ganzen eine wichtige Rolle.
Diese Erkenntnis fügt sich nahtlos in alle zuvor beschriebenen Befunde ein und erklärt zugleich, warum sie zusammenwirken. Ein Team kann seine Grösse noch so klug wählen – wenn Mitglieder Bedenken und abweichende Perspektiven nicht äussern, bleiben wichtige Informationen ungenutzt. Psychologische Sicherheit kann damit dazu beitragen, dass unterschiedliche Perspektiven, Erfahrungen und fachliche Kompetenzen tatsächlich in die Zusammenarbeit einfliessen.
Für die tägliche Führungsarbeit lässt sich daraus ein konkreter, sofort umsetzbarer Verhaltenskatalog ableiten. Eigene Fehler und Unsicherheiten offen ansprechen, statt Souveränität vorzutäuschen, signalisiert dem Team, dass Fehlbarkeit erlaubt ist. Kritische Fragen aktiv einfordern, statt nur auf Zustimmung zu warten, verschiebt die Norm von stillschweigendem Einverständnis zu echtem Austausch. Und auf eine abweichende Meinung mit Neugier statt mit Verteidigung zu reagieren, entscheidet oft in Sekunden darüber, ob sich eine Person das nächste Mal wieder traut, etwas zu sagen. iese Massnahmen erfordern nicht zwingend ein zusätzliches Budget oder eine Reorganisation, sondern vor allem ein konsequentes Verhalten der Führungskraft im Alltag.
Drei Stellschrauben für die eigene Führungspraxis
Aus den beschriebenen Themenfeldern lassen sich drei konkrete Leitfragen für die eigene Führungspraxis ableiten. Erstens zur Teamgrösse: Ist das eigene Team bewusst so gross gewählt, wie es die Aufgabe erfordert, oder ist die Grösse historisch gewachsen? Zweitens zur Vielfalt: Wird bei der nächsten Einstellung auch nach Werten, Arbeitsweise und dem notwendigen Mindestmass an Verlässlichkeit gefragt, nicht nur nach Fachkompetenz? Drittens zur psychologischen Sicherheit: Trauen sich alle Mitglieder des eigenen Teams tatsächlich, unbequeme Fragen zu stellen – und was tut die Führungsperson selbst dafür, dass das so bleibt oder erst möglich wird?
Wer diese drei Fragen ernsthaft beantwortet, richtet den Blick auf einige der gut untersuchten Faktoren erfolgreicher Teamarbeit. Denn während viele Führungskräfte ihre Energie darauf verwenden, die klügsten Köpfe für ihr Team zu gewinnen, zeigt die Forschung als vollständiges Gesamtbild: Der grössere Hebel liegt oft nicht darin, wer im Team sitzt, sondern wie dieses Team miteinander arbeitet – eine Erkenntnis, die sich für jede Führungskraft unmittelbar in die eigene Praxis übersetzen lässt, ganz ohne zusätzliches Budget oder neue Personalentscheidungen.
Gerade für High-Performer, die auf dem Weg in immer grössere Führungsverantwortung sind, liegt darin eine unterschätzte Chance zur eigenen Differenzierung. Fachliche Exzellenz allein unterscheidet auf den oberen Kaderstufen immer weniger – die meisten Kandidatinnen und Kandidaten für eine Führungsposition bringen sie mit. Wer zusätzlich versteht, wie Teamgrösse, Vielfalt, Persönlichkeitsmix und psychologische Sicherheit zusammenwirken, kann dieses Wissen gezielt in die eigene Führungspraxis übersetzen.
Über die Autorin
Dominique Giger ist Leadership-Expertin, Speakerin und Coach mit über 18 Jahren internationaler Erfahrung in Transformation Management, Change Management und strategischer Unternehmensentwicklung.
Sie verfügt über einen Masterabschluss in Computer Science der ETH Zürich und verbindet wissenschaftliche Erkenntnisse aus Neurowissenschaft, Psychologie und Leadership mit praktischer Managementerfahrung aus internationalen Konzernen.
Ihr Schwerpunkt liegt auf nachhaltiger High Performance: der Verbindung zwischen mentaler Stärke, gesunder Leistungsfähigkeit und moderner Führung.
Als Speakerin und Autorin beschäftigt sie sich mit den Themen Mindset, Transformation, Resilienz und Leadership in einer zunehmend komplexen Arbeitswelt.
In ihrem Podcast „Y-SHIFT: Der Next-Level Mindset & Transformation Podcast“ gibt sie regelmässig Einblicke in die Welt der modernen Psychologie, der Neurowissenschaften und der Führungskräfteentwicklung.
Mehr zu diesem Thema in Folge 39 ihres Podcasts: Wie baut man ein erfolgreiches Team auf? Die Wissenschaft hinter Teamgrösse, Diversität und Zusammenarbeit.
YouTube: https://youtu.be/ZwuL9tRrEbQ
Apple Podcast: https://podcasts.apple.com/us/podcast/folge-39-wie-baut-man-ein-erfolgreiches-team-auf-die/id1801021329?i=1000786525379
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