Mindset neu gedacht: Warum Growth Mindset allein Spitzenleistung nicht erklärt
- Dominique Giger
- 10. Aug.
- 13 Min. Lesezeit
Mehr als eine Frage der Einstellung
Kaum ein Begriff hat die Managementliteratur der vergangenen zwanzig Jahre so geprägt wie das Growth Mindset. Führungskräfte, Personalverantwortliche, High-Performer und Fachkräfte begegnen ihm in nahezu jedem Leadership-Programm, jeder Coaching-Ausbildung und unzähligen Beiträgen auf LinkedIn oder YouTube. Die Botschaft scheint einfach: Wer daran glaubt, dass Fähigkeiten entwickelt werden können, erzielt langfristig bessere Ergebnisse als Menschen, die Begabung als unveränderlich betrachten.
Diese Erkenntnis geht auf die amerikanische Psychologin Carol Dweck zurück. Ihre Forschung hat das Verständnis von Lernen, Motivation und Leistung nachhaltig verändert. Studien zeigen, dass Überzeugungen über die eigene Veränderbarkeit tatsächlich beeinflussen können, wie Menschen mit Rückschlägen umgehen, wie lange sie an Herausforderungen festhalten und wie bereit sie sind, Neues zu lernen.
Dennoch entsteht zunehmend ein differenzierteres Bild.
Denn trotz intensiver Verbreitung des Growth-Mindset-Konzepts bleibt eine Frage häufig unbeantwortet: Weshalb zeigen selbst hochkompetente Führungskräfte, Unternehme oder Spitzensportler nicht dauerhaft ein Growth Mindset? Weshalb reagieren dieselben Menschen an einem Tag neugierig und lösungsorientiert, am nächsten jedoch defensiv, unsicher oder vermeidend?
Die Antwort ist überraschend einfach.
Weil Mindset kein Persönlichkeitsmerkmal ist.
Es handelt sich vielmehr um einen dynamischen psychologischen Zustand, der sich permanent verändert – abhängig von biologischen, sozialen und situativen Einflüssen. Schlafmangel, chronischer Stress, sozialer Druck oder wiederholte Kritik verändern nachweislich Wahrnehmung, Entscheidungsverhalten und Risikobereitschaft. Neurowissenschaftliche Untersuchungen zeigen, dass emotionale Zustände den präfrontalen Cortex – jenes Hirnareal, das für rationales Denken, Selbststeuerung und komplexe Entscheidungen verantwortlich ist – erheblich beeinflussen.
Die entscheidende Konsequenz lautet deshalb:
Nicht die Persönlichkeit entscheidet dauerhaft über Spitzenleistung, sondern der aktuelle mentale Zustand.
Diese Erkenntnis verändert die Perspektive auf Leadership grundlegend.
Growth Mindset ist kein Zustand
Viele Diskussionen über Mindset beginnen mit einer impliziten Annahme: Menschen besitzen entweder ein Growth Mindset oder ein Fixed Mindset.
Die Forschung spricht jedoch eine deutlich differenziertere Sprache.
Bereits Carol Dweck betonte mehrfach, dass beide Denkweisen keine festen Kategorien darstellen. Vielmehr bewegen sich Menschen kontinuierlich auf einem Spektrum. Je nach Kontext kann dieselbe Person offen für Lernen sein und wenige Stunden später jede Form von Feedback als persönlichen Angriff erleben.
Diese Dynamik zeigt sich besonders deutlich im Führungsalltag.
Eine Bereichsleiterin präsentiert am Montag souverän ihre Strategie vor dem Verwaltungsrat. Zwei Tage später erhält sie kritisches Feedback zu einem Projekt. Gleichzeitig verschlechtert schlechter Schlaf die emotionale Regulation, mehrere operative Probleme treten parallel auf und plötzlich entstehen Zweifel an der eigenen Kompetenz.
Objektiv hat sich kaum etwas verändert.
Subjektiv jedoch verändert sich die gesamte Wahrnehmung.
Die Welt wirkt unsicherer.
Andere Menschen erscheinen kritischer.
Die eigenen Fähigkeiten werden pessimistischer bewertet.
Psychologisch handelt es sich hierbei keineswegs um einen Charakterschwäche. Vielmehr verändert sich die Art, wie das Gehirn Informationen verarbeitet.
Der Neurobiologe Robert Sapolsky beschreibt diesen Mechanismus eindrücklich: Unter chronischem Stress verschiebt sich die Informationsverarbeitung von langfristigem, analytischem Denken hin zu kurzfristigen Überlebensstrategien. Entscheidungen werden vorsichtiger, Bedrohungen werden schneller erkannt und Risiken stärker gewichtet.
Für Führungskräfte bedeutet dies eine wichtige Erkenntnis:
Selbst exzellente Leadership-Kompetenzen sind keine Garantie für dauerhaft konstruktives Verhalten. Die Fähigkeit zur Selbststeuerung muss kontinuierlich gepflegt werden.
Mindset ähnelt daher weniger einem Charakterzug als vielmehr körperlicher Fitness.
Niemand trainiert einmal und bleibt dauerhaft leistungsfähig.
Dasselbe gilt für die mentale Leistungsfähigkeit.
Die mentale Linse, durch die Führung entsteht
Ein hilfreiches Bild besteht darin, Mindset nicht als Eigenschaft zu betrachten, sondern als Linse.
Diese Linse entscheidet darüber, welche Informationen wahrgenommen werden, welche ausgeblendet bleiben und welche Bedeutung Ereignissen zugeschrieben wird.
Die Kognitionspsychologie bezeichnet diesen Prozess als Cognitive Appraisal – die subjektive Bewertung einer Situation. Bereits Richard Lazarus zeigte in seiner Stressforschung, dass nicht das Ereignis selbst, sondern dessen Bewertung darüber entscheidet, welche emotionale Reaktion entsteht.
Mit anderen Worten:
Zwischen Realität und Verhalten liegt immer Interpretation.
Diese mentale Linse filtert insbesondere drei Bereiche.
Erstens: das Selbstbild.
Welche Geschichte erzählt man sich über die eigenen Fähigkeiten? Werden Fehler als Lernchance interpretiert oder als Beweis mangelnder Kompetenz?
Zweitens: das Bild anderer Menschen.
Werden Kollegen grundsätzlich als Unterstützer wahrgenommen oder als potenzielle Konkurrenten? Wird Feedback als Entwicklungschance verstanden oder als Angriff?
Drittens: das Weltbild.
Erscheint die Umwelt grundsätzlich voller Möglichkeiten oder dominiert das Gefühl permanenter Unsicherheit?
Diese drei Perspektiven beeinflussen täglich hunderte Entscheidungen – häufig vollkommen unbewusst.
Die moderne Neurowissenschaft geht davon aus, dass das Gehirn keine objektive Realität wahrnimmt. Stattdessen konstruiert es kontinuierlich Vorhersagen darüber, was wahrscheinlich geschieht. Dieses Prinzip wird als Predictive Processing beschrieben und gehört heute zu den wichtigsten Modellen der Hirnforschung. Wahrnehmung entsteht demnach aus einem permanenten Zusammenspiel zwischen äusseren Informationen und bereits vorhandenen Erwartungen.
Für Organisationen besitzt diese Erkenntnis erhebliche Bedeutung.
Zwei Führungskräfte können mit identischen Zahlen, derselben Marktanalyse und denselben Mitarbeitenden arbeiten – und dennoch vollständig unterschiedliche Entscheidungen treffen.
Nicht aufgrund unterschiedlicher Intelligenz.
Sondern aufgrund unterschiedlicher mentaler Filter.
Gerade in Transformationsprozessen wird dieser Unterschied sichtbar. Während die eine Führungskraft Digitalisierung als Chance interpretiert, erlebt eine andere denselben Veränderungsprozess primär als Kontrollverlust. Beide betrachten dieselben Fakten, gelangen jedoch zu völlig unterschiedlichen Schlussfolgerungen.
Leadership beginnt deshalb nicht bei Strategien.
Leadership beginnt bei Wahrnehmung.
Warum klassische Mindset-Modelle heute nicht mehr ausreichen
Die grosse Stärke des Growth-Mindset-Konzepts liegt in seiner Einfachheit. Und genau darin liegt gleichzeitig seine grösste Schwäche.
Menschen treffen Entscheidungen nicht ausschliesslich aufgrund ihrer Überzeugung, ob Fähigkeiten entwickelbar sind. Moderne Forschung aus Psychologie, Neurowissenschaft und Organisationsentwicklung zeigt vielmehr, dass mehrere mentale Dimensionen gleichzeitig zusammenwirken.
Eine Führungskraft kann beispielsweise fest daran glauben, Neues lernen zu können – und sich dennoch in einer konkreten Situation handlungsunfähig fühlen.
Ein CEO kann aussergewöhnlich intelligent sein, gleichzeitig jedoch Schwierigkeiten haben, tragfähige Beziehungen aufzubauen. Eine Projektleiterin kann über höchste fachliche Kompetenz verfügen und trotzdem glauben, keinen Einfluss auf die Rahmenbedingungen ihres Projekts zu besitzen.
Diese Beispiele verdeutlichen, dass Mindset weit mehr umfasst als die Frage nach Wachstum oder Stillstand.
Es besteht aus mehreren miteinander verbundenen psychologischen Filtern.
Ein differenzierteres Verständnis liefert deshalb ein multidimensionales Modell, das sechs zentrale Dimensionen des Mindsets beschreibt. Dieses Framework erweitert die klassische Growth-Mindset-Perspektive um weitere psychologische Einflussfaktoren.
Die drei Dimensionen Intent, Intelligence und Interaction beschreiben, wie Menschen andere wahrnehmen, die eigenen Kompetenzen einschätzen und Beziehungen erleben.
Die drei Dimensionen Control, Capability und Changeability erklären dagegen, wie Selbstwirksamkeit entsteht, weshalb manche Menschen Verantwortung übernehmen und andere in Passivität verharren – sowie weshalb einige Veränderung als Chance erleben, während andere sie als Bedrohung empfinden.
Gemeinsam ergeben diese sechs Dimensionen ein deutlich vollständigeres Bild menschlichen Verhaltens.
Sie erklären nicht nur individuelle Leistung, sondern liefern auch wertvolle Hinweise für modernes Leadership, Personalentwicklung und erfolgreiche Transformation.
Im nächsten Abschnitt wird deutlich, weshalb bereits die erste Dimension – Intent – darüber entscheidet, ob Zusammenarbeit Vertrauen schafft oder Widerstand erzeugt. Darauf aufbauend wird erläutert, wie Intelligence und Interaction die Qualität von Entscheidungen, Beziehungen und organisationaler Leistungsfähigkeit nachhaltig beeinflussen.
Intent – Die unterschätzte Macht der Absicht
Die erste Dimension des Mindset Modells lautet Intent – die innere Absicht, die Menschen anderen Personen und Situationen zuschreiben.
Diese Dimension wirkt oft im Hintergrund, beeinflusst jedoch nahezu jede zwischenmenschliche Interaktion. Das menschliche Gehirn sucht permanent nach Antworten auf eine zentrale Frage:
Bereits innerhalb weniger Millisekunden bewertet das Gehirn soziale Signale. Ein Blick, ein Tonfall oder eine kurze Nachricht können ausreichen, um positive oder negative Interpretationen auszulösen. Diese automatische Bewertung war evolutionär überlebenswichtig. In modernen Organisationen kann sie jedoch zu Fehlinterpretationen führen.
Eine Führungskraft erhält beispielsweise eine kurze Nachricht eines Verwaltungsratsmitglieds:
„Wir müssen über das Projekt sprechen.“
Objektiv enthält diese Nachricht kaum Informationen. Dennoch kann die Interpretation stark variieren.
Die eine Person denkt:
„Der Verwaltungsrat interessiert sich für das Thema und möchte gemeinsam Lösungen entwickeln.“
Eine andere denkt:
„Es gibt ein Problem. Meine Leistung wird infrage gestellt.“
Die äussere Realität ist identisch. Die mentale Linse verändert jedoch die Bedeutung.
Diese Mechanik ist insbesondere für Führungskräfte relevant, weil unterstellte Absichten direkt das Verhalten beeinflussen. Wer davon ausgeht, dass andere grundsätzlich kritisch, ablehnend oder eigennützig handeln, kommuniziert anders als jemand, der zunächst von einer konstruktiven Absicht ausgeht.
Die Organisationspsychologin Amy Edmondson zeigt mit ihrer Forschung zur psychologischen Sicherheit, dass Teams deutlich leistungsfähiger sind, wenn Mitarbeitende davon ausgehen können, dass Fehler, Fragen und unterschiedliche Perspektiven nicht automatisch sanktioniert werden.
Psychologische Sicherheit bedeutet dabei nicht Harmonie oder Konfliktvermeidung. Im Gegenteil: Hochperformante Teams zeichnen sich dadurch aus, dass schwierige Themen offen angesprochen werden können.
Die entscheidende Voraussetzung ist jedoch die Grundannahme:
„Die andere Person will grundsätzlich etwas positives beitragen.“
Diese Haltung verändert Zusammenarbeit fundamental.
Ein praktisches Instrument ist die bewusste Absichtsprüfung. Vor einer schwierigen Interaktion lohnt sich die Reflexion:
Welche Fakten liegen tatsächlich vor?
Welche Interpretation fügt der eigene Kopf hinzu?
Welche andere, wohlwollendere Erklärung wäre ebenfalls möglich?
Diese Methode reduziert automatische Bedrohungsreaktionen und schafft Raum für differenzierteres Denken.
Für CEOs und Führungskräfte ist diese Fähigkeit besonders relevant, weil Führung immer auch bedeutet, Bedeutung zu erzeugen. Mitarbeitende orientieren sich nicht nur an Entscheidungen, sondern daran, welche Absicht sie hinter diesen Entscheidungen wahrnehmen.
Intelligence – Warum klassische Intelligenzmodelle nicht mehr ausreichen
Die zweite Dimension des Modells ist Intelligence.
Dabei geht es nicht nur um die klassische Vorstellung von Intelligenz, die häufig mit analytischen Fähigkeiten, akademischer Leistung oder Fachwissen verbunden wird. Moderne Organisationen benötigen ein deutlich breiteres Verständnis menschlicher Kompetenz.
Bereits Howard Gardner entwickelte mit der Theorie der multiplen Intelligenzen einen Ansatz, der verschiedene Formen menschlicher Fähigkeiten beschreibt – darunter sprachliche, soziale, emotionale, körperliche und kreative Intelligenz.
Gerade im Leadership-Kontext wird deutlich: Fachliche Expertise allein reicht nicht aus.
Eine hochqualifizierte Expertin kann beispielsweise komplexe Datenanalysen durchführen, aber Schwierigkeiten haben, andere Menschen zu überzeugen. Ein brillanter Stratege kann eine hervorragende Vision entwickeln, aber daran scheitern, Vertrauen im Team aufzubauen. Eine erfolgreiche Unternehmerin kann aussergewöhnliche Innovationskraft besitzen, aber ihre eigenen emotionalen Muster nicht ausreichend reflektieren. Leistungsfähigkeit entsteht aus dem Zusammenspiel verschiedener Kompetenzen.
Ein häufig unterschätzter Faktor ist dabei die eigene Wahrnehmung der Fähigkeiten.
Menschen überschätzen sich nicht nur gelegentlich. Sie unterschätzen sich ebenfalls häufig.
Besonders leistungsorientierte Personen entwickeln manchmal einen engen Kompetenzbegriff. Sie bewerten sich anhand jener Bereiche, in denen sie noch nicht perfekt sind, und übersehen jene Fähigkeiten, die bereits ausgeprägt sind.
Die Folge: Das eigene Potenzial wird systematisch kleiner wahrgenommen, als es tatsächlich ist.
Hier entsteht eine Verbindung zur Selbstwirksamkeit – einem zentralen Konzept des Psychologen Albert Bandura. Seine Forschung zeigt, dass Menschen mit hoher Selbstwirksamkeitserwartung Herausforderungen eher annehmen, länger durchhalten und Rückschläge konstruktiver interpretieren.
Interessanterweise entsteht Selbstwirksamkeit nicht primär durch positives Denken.
Sie entsteht durch Erfahrung.
Jede bewältigte Herausforderung liefert dem Gehirn einen Beweis: „Ich kann schwierige Situationen meistern.“
Ein wirkungsvolles Entwicklungsinstrument ist deshalb eine regelmässige Stärkeninventur. Nicht die Frage: „Was muss ich verbessern?“ steht im Mittelpunkt. Sondern: „Welche Fähigkeiten habe ich in den vergangenen Wochen erfolgreich eingesetzt?“ Diese Perspektive verändert die interne Bewertung der eigenen Kompetenz und schafft eine realistischere Grundlage für Weiterentwicklung.
Gerade in einer Arbeitswelt, die zunehmend durch Unsicherheit, künstliche Intelligenz und permanente Veränderung geprägt ist, wird diese Fähigkeit entscheidend. Nicht jene Menschen werden langfristig erfolgreich sein, die bereits alles wissen. Sondern jene, die überzeugt sind, neue Fähigkeiten entwickeln zu können.
Interaction – Warum Beziehungen ein strategischer Erfolgsfaktor sind
Die dritte Dimension lautet Interaction.
Sie beschreibt die Frage:
Wie erlebt ein Mensch die Beziehung zu anderen?
Diese Dimension wird im Management häufig unterschätzt. Organisationen sprechen intensiv über Strategien, Prozesse und Technologien – doch die Qualität sozialer Beziehungen entscheidet massgeblich darüber, ob diese Elemente tatsächlich Wirkung entfalten.
Ein zentraler psychologischer Begriff ist dabei Relatedness – das Gefühl von Zugehörigkeit und Verbundenheit.
Die Selbstbestimmungstheorie von Edward Deci und Richard Ryan zeigt, dass soziale Verbundenheit neben Autonomie und Kompetenz eines der drei grundlegenden menschlichen psychologischen Bedürfnisse ist.
Menschen benötigen nicht nur Ziele und Herausforderungen. Sie benötigen Beziehungen.
Organisationen unterschätzen diesen Faktor häufig. Der Fokus liegt auf Geschwindigkeit, Effizienz und Ergebnissen. Gleichzeitig zeigen zahlreiche Studien, dass Vertrauen und soziale Sicherheit zentrale Faktoren für Innovation, Engagement und langfristige Leistungsfähigkeit sind.
Die Forschungsarbeiten von Google zur Teamleistung im Rahmen des Projekts Aristotle kamen ebenfalls zu dem Ergebnis, dass psychologische Sicherheit einer der wichtigsten Faktoren erfolgreicher Teams ist.
Dabei geht es nicht um möglichst viele Kontakte. Entscheidend ist die Qualität.
Ein kurzes Gespräch im Büro ersetzt keine echte Verbindung. Ein Teammeeting ersetzt nicht automatisch Vertrauen.
Die entscheidende Reflexionsfrage lautet deshalb: Welche Beziehungen geben Energie – und welche Beziehungen reduzieren sie?
Eine einfache Praxis besteht darin, bewusst Verbindungsgewohnheiten aufzubauen.
Nicht nur berufliche Kontakte zu pflegen, sondern regelmässig echte Gespräche zu führen: über Herausforderungen, Unsicherheiten, Ideen und persönliche Entwicklungen.
Für Führungskräfte entsteht daraus eine zentrale Erkenntnis: Beziehungen sind kein optionales Extra. Sie sind ein strategischer Leistungsfaktor.
Die Fähigkeit, Vertrauen aufzubauen und psychologische Sicherheit zu schaffen, wird in komplexen Organisationen zunehmend zu einer der wichtigsten Leadership-Kompetenzen.
Control – Zwischen Selbstverantwortung und Kontrollillusion
Die vierte Dimension des Modells lautet Control.
Sie beschreibt die zentrale Frage:
Wie stark erleben Menschen sich selbst als Gestalter ihrer Situation?
Diese Frage berührt ein fundamentales psychologisches Konzept: den Locus of Control. Der Psychologe Julian B. Rotter entwickelte bereits in den 1960er-Jahren die Unterscheidung zwischen internem und externem Kontrollüberzeugungssystem.
Menschen mit einem eher internen Locus of Control gehen davon aus, dass sie durch ihr eigenes Verhalten Einfluss nehmen können. Sie fragen:
„Was kann ich in dieser Situation beitragen?“
Menschen mit einem eher externen Locus of Control erleben Ereignisse häufiger als etwas, das ihnen widerfährt. Sie fokussieren stärker auf äussere Faktoren:
„Der Markt ist schuld.“
„Das Management verhindert Veränderung.“
„Die Rahmenbedingungen lassen keine Lösung zu.“
Für Führungskräfte ist diese Dimension besonders relevant, weil sie unmittelbar mit Verantwortung und Handlungsfähigkeit verbunden ist. Organisationen benötigen Menschen, die nicht jede Herausforderung kontrollieren wollen, aber bereit sind, ihren Einflussbereich aktiv zu gestalten.
Dabei liegt eine wichtige Differenzierung:
Ein starkes Kontrollgefühl bedeutet nicht, alles kontrollieren zu müssen.
Gerade auch leistungsorientierte Menschen geraten häufig in eine Kontrollfalle. Sie versuchen, Ergebnisse, andere Menschen oder externe Entwicklungen vollständig zu steuern. Dieser Anspruch ist jedoch unrealistisch und erzeugt langfristig Stress.
Die entscheidende Kompetenz liegt nicht in maximaler Kontrolle.
Sie liegt in bewusster Intention.
Der Unterschied ist wesentlich:
Kontrolle richtet den Fokus auf das Ergebnis.
Intention richtet den Fokus auf den eigenen Beitrag.
Eine CEO kann beispielsweise nicht kontrollieren, wie der Markt auf eine neue Strategie reagiert. Sie kann jedoch beeinflussen, wie klar die Vision kommuniziert wird, welche Entscheidungen getroffen werden und wie das Team durch Unsicherheit geführt wird.
Diese Perspektive entspricht auch dem bekannten Konzept des Circle of Influence von Stephen R. Covey. Erfolgreiche Menschen konzentrieren ihre Energie auf jene Bereiche, in denen sie tatsächlich Einfluss besitzen.
Ein praktisches Instrument ist die tägliche Intentionssetzung:
Was ist heute mein wichtigster Beitrag?
Welche Haltung möchte ich bewusst einnehmen?
Welchen Einflussbereich kann ich aktiv gestalten?
Diese einfache Reflexion verschiebt den mentalen Fokus von Ohnmacht zu Gestaltungskraft.
Gerade in Zeiten hoher Unsicherheit – geopolitische Veränderungen, technologische Disruption durch künstliche Intelligenz oder wirtschaftliche Transformation – wird diese Fähigkeit zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil.
Capability – Zwischen Potenzial und tatsächlicher Umsetzung
Die fünfte Dimension lautet Capability.
Sie beschreibt die Frage:
Trauen Menschen sich zu, eine Herausforderung tatsächlich bewältigen zu können?
Diese Dimension wird häufig mit Intelligenz verwechselt. Doch zwischen Wissen und Umsetzung besteht ein entscheidender Unterschied. Intelligence beschreibt das vorhandene Potenzial. Capability beschreibt die Fähigkeit, dieses Potenzial in konkretes Verhalten zu übersetzen.
Eine Führungskraft kann beispielsweise über hervorragende analytische Fähigkeiten verfügen. Trotzdem kann sie Schwierigkeiten haben, eine schwierige Entscheidung zu treffen, ein Team durch Unsicherheit zu führen oder einen Konflikt offen anzusprechen.
Warum? Weil Kompetenz nicht nur aus Wissen entsteht. Sie entsteht aus Selbstvertrauen, Erfahrung und Handlungserfahrung.
Hier kommt wieder das Konzept der Selbstwirksamkeit ins Spiel. Albert Bandura zeigte in seiner Forschung, dass Menschen mit hoher Selbstwirksamkeitserwartung Herausforderungen eher annehmen, länger durchhalten und Rückschläge produktiver verarbeiten.
Selbstwirksamkeit bedeutet nicht: „Ich kann alles.“
Sie bedeutet: „Ich kann lernen, Herausforderungen zu bewältigen.“
Dieser Unterschied ist entscheidend.
Gerade High-Performer stehen häufig vor einem paradoxen Problem: Je höher die eigene Leistungsfähigkeit, desto häufiger entstehen Situationen, in denen bisherige Erfahrungen nicht mehr ausreichen. Die nächste Karrierestufe verlangt neue Fähigkeiten. Eine Expertin wird zur Führungskraft. Ein Spezialist übernimmt erstmals eine Gesamtverantwortung. Eine Managerin wird zur strategischen Entscheiderin.
In diesen Übergängen entsteht häufig Unsicherheit.
Die entscheidende Frage lautet dann: Handelt es sich um ein Wissensproblem oder um ein Vertrauensproblem? Fehlt tatsächlich eine Fähigkeit? Oder fehlt nur der innere Beweis, dass diese Fähigkeit entwickelt werden kann?
Ein wirkungsvolles Instrument ist der Fähigkeitsbeweis. Dabei wird eine grosse Herausforderung bewusst in kleinere Schritte zerlegt:
Was ist der kleinste nächste Schritt?
Welche Fähigkeit kann dabei trainiert werden?
Welche konkrete Erfahrung kann beweisen, dass Entwicklung möglich ist?
Das Gehirn lernt nicht nur durch Informationen. Es lernt durch Erfahrungen. Jeder bewältigte Schritt verändert die eigene Wahrnehmung: „Ich bin jemand, der Herausforderungen bewältigen kann.“
Für Unternehmen bedeutet dies: Entwicklung entsteht nicht primär durch Trainingsprogramme allein. Entscheidend ist, Mitarbeitenden reale Lernfelder zu ermöglichen, in denen neue Kompetenzen praktisch erfahren werden können.
Changeability – Die Überzeugung, dass Veränderung möglich ist
Die sechste und letzte Dimension ist Changeability.
Sie beschreibt die grundlegende Überzeugung:
Können Menschen sich verändern?
Diese Frage beeinflusst jede Form von Leadership.
Wer davon überzeugt ist, dass Menschen grundsätzlich unveränderbar sind, interpretiert Verhalten als feste Eigenschaft:
„Er ist einfach nicht teamfähig.“
„Sie wird nie strategisch denken.“
„Diese Organisation kann sich nicht verändern.“
Eine solche Perspektive begrenzt Entwicklungsmöglichkeiten.
Wer hingegen Veränderbarkeit als grundsätzlich möglich betrachtet, stellt andere Fragen:
„Welche Erfahrungen fehlen dieser Person noch?“
„Welche Rahmenbedingungen unterstützen Entwicklung?“
„Welche Fähigkeiten können aufgebaut werden?“
Diese Haltung bedeutet nicht, unrealistische Erwartungen zu haben. Nicht jede Person passt in jede Rolle. Nicht jede Organisation kann jede Herausforderung lösen. Doch die Grundannahme entscheidet darüber, ob Entwicklung überhaupt möglich wird.
Die Forschung von Carol Dweck zeigt, dass Überzeugungen über Veränderbarkeit beeinflussen, wie Menschen Herausforderungen, Feedback und Lernen interpretieren.
Gerade Führungskräfte prägen diese Überzeugungen in Organisationen.
Eine Führungskraft, die Fehler als endgültiges Scheitern interpretiert, schafft eine andere Kultur als eine Führungskraft, die Fehler als Daten für Lernen betrachtet.
Ein praktisches Werkzeug ist der Changeability Check:
Welchen Bereich möchte ich verändern?
Welche Hindernisse könnten auftreten?
Welche Wenn-Dann-Pläne helfen, mit diesen Hindernissen umzugehen?
Diese Vorgehensweise verbindet psychologische Forschung mit konkretem Verhalten.
Veränderung wird dadurch nicht zu einer abstrakten Hoffnung. Sie wird zu einem trainierbaren Prozess.
Zusammenfassung: Mindset ist kein Charakterzug, sondern ein Führungsinstrument
Die zentrale Erkenntnis lautet: Mindset ist nicht einfach eine positive oder negative Einstellung. Es ist die mentale Linse, durch die Menschen sich selbst, andere und die Welt wahrnehmen. Diese Linse wird beeinflusst durch sechs Dimensionen:
Intent – Welche Absichten schreiben wir anderen zu?
Intelligence – Welche Kompetenzen erkennen wir bei uns selbst?
Interaction – Wie erleben wir unsere Beziehungen?
Control – Wo suchen wir Einfluss und Verantwortung?
Capability – Trauen wir uns zu, Herausforderungen zu bewältigen?
Changeability – Glauben wir an Entwicklung und Veränderung?
Für Führungskräfte, CEOs und Personalverantwortliche entsteht daraus eine wichtige Konsequenz: Die wichtigste Transformation beginnt nicht mit neuen Prozessen. Sie beginnt mit einer Veränderung der Wahrnehmung.
Organisationen können Strategien entwickeln, Technologien implementieren und Strukturen verändern. Doch die tatsächliche Umsetzung hängt davon ab, durch welche mentale Linse Menschen diese Veränderungen betrachten.
In einer zunehmend komplexen Arbeitswelt wird deshalb nicht nur entscheidend sein, was Menschen wissen. Entscheidend wird sein, wie sie denken, lernen und handeln.
Die Fähigkeit, das eigene Mindset bewusst zu gestalten, entwickelt sich damit von einer persönlichen Entwicklungsaufgabe zu einer strategischen Leadership-Kompetenz.
Über die Autorin
Dominique Giger ist Leadership-Expertin, Speakerin und Coach mit über 18 Jahren internationaler Erfahrung in Transformation Management, Change Management und strategischer Unternehmensentwicklung.
Sie verfügt über einen Masterabschluss in Computer Science der ETH Zürich und verbindet wissenschaftliche Erkenntnisse aus Neurowissenschaft, Psychologie und Leadership mit praktischer Managementerfahrung aus internationalen Konzernen.
Ihr Schwerpunkt liegt auf nachhaltiger High Performance: der Verbindung zwischen mentaler Stärke, gesunder Leistungsfähigkeit und moderner Führung.
Als Speakerin und Autorin beschäftigt sie sich mit den Themen Mindset, Transformation, Resilienz und Leadership in einer zunehmend komplexen Arbeitswelt.
In ihrem Podcast „Y-SHIFT: Der Next-Level Mindset & Transformation Podcast“ gibt sie regelmässig Einblicke in die Welt der modernen Psychologie, der Neurowissenschaften und der Führungskräfteentwicklung.
Mehr zu diesem Thema in Folge 38 ihres Podcasts: Was ist Mindset wirklich? Mehr als Growth Mindset - 6 Dimensionen für Verhalten & Erfolg
Apple Podcast: https://podcasts.apple.com/us/podcast/y-shift-next-level-mindset-and-transformation/id1801021329
Quellenverzeichnis
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